序一
序二
序三
序四
前言
引子 在「班長的戰爭」背後

第一篇 組織再造──矯正企業管理的長短腿

第一章 又愛又恨的科層制
第一節 組織形式發展及科層制身影
第二節 企業成長中難以避免的長短腿

第二章 組織再造：不是創新，而是復興
第一節 誰才是根本：流程再造vs組織再造？
第二節 組織再造的思路：兩千年前的智慧
第三節 權力重構才能讓流程回歸
第四節 過程導向組織及其優勢
第五節 過程導向組織與組織發展的關係

第三章 華為奇蹟及背後的系列變革
第一節 學習IBM，不要問為什麼
第二節 華為業務奇蹟與組織流程變革的關係

第二篇 雙向指揮系統──過程導向組織的管理體系基石

第四章 科層制剋星：管理職能與流程負責人
第一節 不可或缺的價值鏈與企業職能
第二節 基於價值鏈的職能部門設計及意義
第三節 將是將，帥是帥，流程負責人要分開
第四節 雙重權力體系的復用關係
第五節 職能權力的發揮──「你的地盤我作主」
第六節 管理職能回歸，科層體制讓位

第五章 部門的活力靠基因
第一節 好的部門要「混合」
第二節 繼承流程基因的部門結構
第三節 職位是死的，角色是活的
第四節 流程基因下的組織活力

第六章 流程的機制比形式更重要
第一節 過程導向組織就是按專案運作嗎？
第二節 沒有流程，也要把業務做下去！
第三節 九頭鳥如何做決策？
第四節 流程成文的原則
第五節 管理團隊，不是議事機構
第六節 流程文化，永遠合作的紐帶

第三篇 「無生命」管理體系──企業管理的顛覆式昇華

第七章 經典管理學的突破
第一節 現代人性對企業組織形態的呼喚
第二節 不是年輕人出了問題，而是管理者落伍了
第三節 IBM，教會華為爬樹的貓
第四節 不可忽視的華為1998
第五節 華為公司的管理藍圖──流程成熟度目標
第六節 「無生命」組織對傳統管理學的突破

第八章 計劃職能：不拍領導的腦袋
第一節 管理者，能跳出「計劃控制陷阱」嗎？
第二節 三個臭皮匠，頂個諸葛亮
第三節 計劃協同，我們來PK一下
第四節 經驗沉澱與疊代發展

第九章 組織職能：陣型勝過蓋世武功
第一節 組織羸弱，何以安身？
第二節 組織設計不是拍腦袋
第三節 矩陣化管理，科層制的權力被瓦解了
第四節 既要部門牆，也要跨部門合作

第十章 領導職能：不是當好火車頭
第一節 火車頭跑不過動車組
第二節 去中心化的團體決策
第三節 園丁式領導與管理
第四節 確定型決策讓組織變「聰明」

第十一章 控制職能：後隊變前隊
第一節 事後難為諸葛亮
第二節 為共同目標拚死相救
第三節 自我批判？那是因為有利可圖
第四節 控制工作減負是IT化的直接動力

第四篇 流程高速公路──大流程體系概述

第十二章 頂層設計好，執行煩惱少
第一節 華為為什麼學習美式管理？
第二節 從高速到縣道，流程有三個層次
第三節 大流程：三種變革大包圓兒

第十三章 理解大流程，建設可速成
第一節 企業變革的四個前提條件
第二節 大流程體系建設五步驟
第三節 榜樣的力量：以點向面輻射的建設原則
第四節 以價值鏈為綱
第五節 主幹要分明，管理有水準

第十四章 三駕馬車行，共建流程型
第一節 三權分立，各盡其力
第二節 像產品一樣開發流程
第三節 流程、IT與企業架構
第四節 流程監督的三重防火牆
第五節 流程推行──沒有硝煙的戰爭
第六節 數據的價值
第七節 流程營運，讓伙夫上前線

附加篇 過程導向組織孕育──中小企業流程化運作

第十五章 中小企業的策略選擇
第一節 中小企業的流程管理特點
第二節 以時間換空間
第三節 三思後行，減少試錯

第十六章 中小企業流程化運作的要點
第一節 樹立信仰，不做山大王
第二節 客戶指揮，價值管理
第三節 甘當烏龜，贏在最後
第四節 合規經營，控制風險
第五節 不讓雷鋒吃虧，不讓猶大逃脫

結束語 少將連長──繼續進行的流程征途
參考文獻

前言
　　在舉世矚目的由川普政府發起的中美貿易戰中，華為成為美國政府希望擊毀的旗艦。然而，面對西方世界的圍剿，華為不懼要挾，啟動了「備胎」計畫，在整體還落後的中國企業中，以一己之力擔負起抵禦西方政客發起的對中國科技的圍攻，向世界展示了中國企業也具備非凡的實力。
　　然而，華為的成功也源自於西方的企業管理方法。1990年代任正非在考察西方公司的管理運作後，決定要學習IBM為代表的西方企業管理方法，為此不遺餘力。這條路走得不是那麼順利，因為西方企業文化與中國現實環境差異巨大，這些方法能否在中國實踐成功，當時沒有任何可借鑑的案例，而且，付諸實施需要使華為每位幹部、員工的工作習慣發生巨大變化，這使得任正非希望的變革遇到各方面巨大的阻力。在這種情況下，說教是沒有用的，任正非提出「先僵化、後優化、再固化」的方針，指導大家先「削足適履」，在執行過程中體會西方管理方法的好處，再融入本土文化，形成新的現代化企業。
　　任正非為何看中IBM的管理方法？這與IBM經歷的一次變革有關。IBM在1990年代曾經經歷過一次危機，患上了嚴重的「大企業病」，在郭士納接任CEO後，拒絕了分拆IBM的建議，而是實施一種「以客戶為中心」，放權於員工，以基層團體進行經營活動的策略。這樣做的結果是使得企業不再受「老闆」能力的侷限，讓員工為「客戶」創造價值，這正是任正非所期望的。實踐證明，華為確實從IBM取到了真經，使得華為獲得了一種無與倫比的進取能力，在二十多年裡攻城略地，飛速發展。
　　郭士納開創的IBM管理方法有一個特點，就是非常注重實踐。他們對理論不盲目崇拜，一切以可實踐、可執行為標準，或者透過集體智慧探討出新的可行方法，均納入他們的管理體系。但是，IBM的這些實踐方法畢竟是針對一家特定企業，運用到另一家企業未必適用，而華為解決這個問題的方法是聘用了大量的IBM顧問，參與華為業務的探討，以他們的經驗和華為實際業務相結合，這樣才能讓IBM的管理理念在華為運用起來。
　　當前，華為的成功已經被公認，但華為的成功能否被複製？這是存在很大爭議的。很多企業已經付諸行動，例如很多企業實施了華為研發方法IPD，但是鮮有成功案例。這裡有兩個原因：①人們現在看到華為的成功是已經呈現的結果，如人力資源、研發IPD、銷售LTC，但直接學習這些是捨本逐末，不能取得根本性的效果。②任正非推行的變革試驗在當時條件下也是一次豪賭，只是由於他深邃的目光看到了這個結局，堅定不移地走下去。這樣的變革放到任何一家企業都是傷筋動骨的變化，需要考驗企業家的承受力，而這不是每一位企業家都能做到的。
　　基於上述兩個問題，本書的目的是要揭示一個華為成功過程中容易被忽視的問題──過程導向組織運作，並且總結IBM、華為在這些方面的實踐，盡量讓其回歸到理論，希望以此能夠幫助企業經營和管理者更好地理解華為管理方法的精髓，增強對管理變革的信心。
習　風