我懂瞭！專案管理（暢銷紀念版） pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

☆☆☆☆☆

約瑟夫‧希格尼

圖書標籤:

項目管理
項目規劃
項目執行
項目控製
項目收尾
團隊協作
時間管理
風險管理
溝通技巧
效率提升

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圖書描述

暢銷20年！最易學、最實用的專案管理自修教材！

在國際趨勢上，專案管理已經逐漸淩駕MBA，成為掌握未來的關鍵能力！

有越來越多企業要求它們的承包廠商，必須由專業的專案經理人來負責專案的推動。但什麼是「專案管理」？

品管大師硃蘭（J. M. Juran）曾經為「專案」下瞭一個定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題。

同時，現代的工作環境中，有越來越多工作是階段性的，也就是以專案的形式來進行。專案管理已變成職場上不可或缺的觀念與能力。

本書提供一套學習專案管理的捷徑，從最基本的專案四大限製條件（限定的時間、預算、範疇、達成特定成效）開始，然後規畫專案、排定進度、監控作業，以step-by-step的方式，說明一個有經驗的專案經理人，如何在過程中運用各種方法解決問題，完成專案，最後交齣漂亮的成績單。而且書中有許多生活化的實例，讓讀者更容易進入、思考和加以應用。

本版（翻譯自原文的第五版）係根據「專案管理知識體係指南」（PMBOK Guide）第五版的內容。比起前一版，新增的內容有：

▓在規畫過程中管理利害關係人

▓擬定溝通計畫

▓推算齣紮實的估計值

▓改善採購管理

▓結束專案，並進行經驗學習

全書每一章都深入淺齣，容易瞭解，編排也十分清楚。書中包含生動的範例，以及練習題。想培養專案管理能力的讀者，本書是最理想的案頭必備書籍。

《高效能人士的時間煉金術：從任務泥沼到成果豐收的係統化實踐指南》導言：告彆“瞎忙”的時代，迎接掌控人生的主動權你是否時常感到時間被各種突發的、瑣碎的任務撕扯得支離破碎？是否在一天工作結束後，迴顧滿滿的待辦清單，卻發現核心目標毫無進展？我們身處一個信息爆炸、需求多元的時代，傳統的“to-do list”和零散的待辦事項管理方法，已無法應對現代工作環境的復雜性和高強度。本書並非另一本空洞的勵誌口號集，而是一本深度剖析時間管理底層邏輯、構建個人生産力係統的實戰手冊。我們聚焦於如何將時間視為最寶貴的“原材料”，通過精密的流程設計、心智模式的重塑以及工具的有效整閤，實現從“被動應對”到“主動創造”的徹底轉變。第一部分：心智重塑——破譯時間的底層代碼第一章：時間感知偏差與陷阱的識彆許多人低效的根源在於對時間的感知存在根本性偏差。我們傾嚮於高估短期內的努力産齣，而低估長期堅持的力量。本章將深入探討“拖延的心理學基礎”，分析完美主義、恐懼失敗、以及“新奇效應”如何潛移默化地偷走我們的生産力。我們將引入“時間銀行”的概念，教你如何像管理財務一樣，審慎地進行時間投資，明確哪些活動是帶來高迴報的“資産增值”，哪些是低效的“資金流失”。通過具體的自測問捲，幫助讀者精準定位自身的“時間黑洞”。第二章：從“忙碌”到“價值”的思維躍遷效率不等於成果。一個下午忙著迴復郵件，並不代錶完成瞭重要的工作。本書強調“目標驅動的行動框架”。我們將詳細闡述如何運用“北極星指標”（North Star Metric）來指導日常決策。每一個任務的價值，必須通過它與年度或季度核心目標的關聯度來衡量。內容涵蓋“艾森豪威爾矩陣”的升級應用——不僅區分“重要”與“緊急”，更要引入“影響力”維度，確保我們將精力投入到那些能産生杠杆效應的關鍵活動上。第二章的應用：構建你的“價值雷達” 我們提供一套實用的方法論，幫助讀者在接收新任務時，能在三分鍾內判斷其價值等級，並決定是“立即執行”、“委派”、“排期”，還是“果斷拒絕”。這需要一種持續性的心智訓練，使我們的大腦習慣性地過濾噪音，聚焦於能推動全局的關鍵少數。第二部分：係統構建——從混亂到有序的工作流第三章：任務捕獲與“心流入口”的建設大腦是用來思考的，而不是用來記憶的。本書的核心理念之一是建立一個“可信賴的外部大腦係統”。本章詳細指導如何設計一個全天候、無遺漏的任務捕獲機製。從會議記錄、臨時靈感、到郵件中的待辦事項，一切都需要迅速、一緻地流入一個“收件箱”。我們將介紹“兩分鍾原則”的實際操作，以及如何使用智能工具（如筆記軟件與任務管理器）來確保信息不會在傳輸過程中丟失或被遺忘。第四章：項目分解與“原子化任務”的藝術麵對一個龐大或模糊的項目，人往往會陷入不知從何下手的睏境。本章聚焦於將復雜性解構為可執行的最小單元——“原子化任務”。我們將探討“WBS”（工作分解結構）在個人工作流中的簡化應用。關鍵在於，每個原子化任務都必須具備明確的“下一步行動”（Next Action），具體到可執行的動作，如“緻電張三詢問數據”而非“跟進數據”。我們將提供多種任務分解模闆，適用於軟件開發、內容創作、活動策劃等不同領域。第五章：時間區塊與專注力的科學分配現代工作最大的敵人是多任務處理的假象。本書主張采用“時間區塊化”（Time Blocking）策略，將一天的時間像樂高積木一樣預先規劃好，為不同的活動預留專屬的時間段。我們深入探討不同類型任務的最佳處理時段：例如，創意工作安排在上午精力最充沛時段，而行政和溝通工作安排在下午。此外，本章還介紹瞭如何構建“深度工作環境”，包括物理空間的優化、數字工具的靜音設置，以及如何有效地利用番茄工作法（Pomodoro Technique）來維持高強度的專注力並避免心力交瘁。第三部分：優化與杠杆——讓係統為你工作第六章：委派的藝術與有效授權的邊界對於管理者和團隊領導者而言，時間杠杆的放大器在於有效委派。本章超越瞭簡單的“把工作丟給彆人”，而是深入探討瞭“授權的信任麯綫”。我們將教授如何清晰地界定任務的範圍、設定明確的期望標準（SLA），以及建立定期的、非侵入性的匯報機製。重點是如何在“給予充分自主權”與“確保質量可控”之間找到完美的平衡點，從而解放自己的時間用於更高價值的戰略思考。第七章：迴顧、迭代與係統優化（Rhythm of Review）任何係統若缺乏定期的維護和校準，終將退化為混亂。本章是整個時間管理係統的“保養手冊”。我們將詳細拆解三種關鍵迴顧機製： 1. 每日收尾（Daily Shutdown Ritual）：清理收件箱，規劃次日的前三要務。 2. 每周深度迴顧（Weekly Review）：檢查項目進度，清理積壓事項，校準長期目標，並為下周進行宏觀排程。 3. 每月/每季度戰略對焦（Quarterly Alignment）：審視核心指標，評估係統運行效率，並根據環境變化調整優先級。我們提供一個詳細的“每周迴顧清單”，確保讀者不會遺漏任何關鍵的校準環節，從而形成一個自我修正、持續優化的生産力閉環。結語：時間的自由——掌控生活的終極目標高效能的時間管理，最終目標不是讓你工作更久，而是讓你能更有意識地選擇如何度過你的時間，將精力投入到真正能帶來個人成就感和生活意義的領域。本書為你提供的工具和框架，將幫助你建立一個堅固、靈活的個人生産力基礎設施，確保你的每一分鍾投入，都能為你通往理想生活的藍圖添磚加瓦。

著者信息

作者簡介

約瑟夫‧希格尼Joseph Heagney
他自2001年起擔任QMA國際責任有限公司（QMA International, LLC）總裁，在全球提供一係列廣泛的管理學習解決方案。他時常受邀在財星500大公司舉辦專題研討會並進行演講，他的客戶包括百事可樂、聯邦快遞、威瑞森（Verizon）、默剋藥廠、哈佛商學院、美國軍方、SAP Americas等。

希格尼於1996年加入美國管理協會（American Management Association; AMA）擔任課程主管（Program Manager），負責製造、品質與採購方麵的公開專題研討會。在轉換到專案管理領域後，他被提名為紐約市管理發展中心（Center for Management Development）課程群主管，擔任專案管理、訓練與發展、溝通、採購、和一般管理的課程主管。之後他擔任「專案管理最佳實務」的全球實務領導人（Global Practice Leader），帶領一個國際團隊負責確認最佳實務，並將其納入美國管理協會全球學習解決方案當中。

希格尼也是紐約市立大學（City University of New York）和紐約道林大學（Dowling College）的兼任講師，教授包括專案管理、生產與作業管理、作業研究、領導統禦、一般管理、人力管理係統、全麵品質管理、統計品管／統計製程管製、和高階主管培訓。他的職業生涯始於格魯曼航太公司（Grumman Aerospace），之後他在諾斯洛普格魯曼公司帶領一個專案團隊，建立並實施全公司的供應商績效評比係統。

希格尼是長島大學C.W. Post學院教育係科學學士，以及紐約大學石溪分校工業管理係科學碩士。他和許多機構有專業上的聯繫，包括專案管理學會（Project Management Institute）、國際專案管理協會（International Project Management Association）和美國品管學會（American Society for Quality）。

若沒有前三版的作者詹姆斯‧路易斯（James P. Lewis）的努力，本書《我懂瞭！專案管理》也不會成為暢銷書。路易斯博士是路易斯機構（The Lewis Institute）的總裁，該機構專門從事專案管理的訓練與顧問諮詢。他是一位經驗相當豐富的專案經理人，他所主持的專案管理相關研討會遍布美國、英國及遠東地區。

從1980年至今，路易斯博士已經訓練瞭超過3萬名主管和經理人。除本書之外，他的著作還有《專案管理三部麯：成功專案規劃、排程與控製》（Project Planning, Scheduling, and Control）、《專案領導》（Project Leadership）、《產品研發專案管理》（Accelerated project Management，以上中譯本由麥格羅希爾齣版）、《專案管理聖經》（Mastering Project Management，中譯本臉譜齣版）等。

相關著作：《我懂瞭！專案管理（2017年新增訂版）》《我懂瞭！專案管理（全新增訂版）》

譯者簡介

何霖
美國賓州州立大學MBA，兼職從事財經企管類書籍翻譯工作，譯有《PMP專案管理認證指南》（三版）、《比率管理全書》、《軟體專案管理》、《公司裡最難說的4種話》、《管理工具黑皮書》、《我懂瞭！專案管理》、《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4捲）》等書。

圖書目錄

第五版序....................................................................... 015

1 專案管理總覽................................................... 019

專案的定義....................................................... 021

專案失敗........................................................... 022

什麼是專案管理？........................................... 024

全部囊括，難！難！難！............................... 031

專案的階段....................................................... 033

管理專案的步驟............................................... 041

專案管理知識體係（PMBOK®）................... 044

知識領域........................................................... 048

2 專案經理的角色............................................... 057

管理是什麼？................................................... 058

管理的定義....................................................... 059

你想成為專案經理嗎？................................... 065

3 規畫專案........................................................... 069

專案規畫絕對必要........................................... 072

規畫的定義....................................................... 074

策略、戰術及後勤........................................... 075

會簽計畫書....................................................... 080

變更計畫........................................................... 081

有效做規畫....................................................... 082

專案規畫步驟................................................... 085

4 將利害關係人管理納入專案規畫流程........... 089

將利害關係人排序........................................... 091

讓關鍵利害關係人參與專案........................... 094

設身處地與利害關係人溝通........................... 096

管理多文化利害關係人................................... 098

根據利害關係人的文化，調整管理方式....... 098

和遠處外部利害關係人一起閤作................... 101

讓利害關係人團結一心................................... 102

5 製訂專案的使命、願景及目標....................... 105

定義問題........................................................... 106

容易混淆的名詞............................................... 108

現實世界........................................................... 110

專案真正的使命............................................... 110

訂定專案目標................................................... 111

目標的本質....................................................... 114

評估專案風險................................................... 114

6 擬定專案風險與溝通計畫書........................... 119

定義專案風險管理........................................... 120

六步驟流程....................................................... 122

建立風險儲備................................................... 129

管理多專案風險............................................... 130

溝通計畫書....................................................... 134

7 運用工作分解結構來規畫專案....................... 143

一個簡單範例................................................... 145

製作工作分解結構（WBS）的指導原則....... 148

估計時間、成本及資源................................... 152

專案採購管理................................................... 163

8 排定專案工作時程........................................... 171

排時程的簡史................................................... 173

網路圖............................................................... 175

為什麼要排時程？........................................... 177

製作箭號圖....................................................... 180

9 製作一份實用的時程錶................................... 189

計算時程........................................................... 190

將箭號圖轉成長條圖....................................... 203

分配資源給任務............................................... 204

10 專案控製與專案評估....................................... 217

自我控製的團隊成員....................................... 220

專案控製係統的特色....................................... 222

專案評估........................................................... 228

11 變更控製流程................................................... 235

變更的來源....................................................... 237

變更控製流程的六個步驟............................... 240

變更控製錶....................................................... 244

啟動變更的門檻............................................... 247

變更控製紀要................................................... 249

專案分割........................................................... 251

擁抱改變........................................................... 253

12 用實獲值分析控製專案................................... 257

衡量進展........................................................... 259

衡量專案成效或品質....................................... 262

實獲值分析....................................................... 262

迴應變異........................................................... 271

可接受的變異................................................... 273

用完成百分比來衡量進展............................... 274

13 管理專案團隊................................................... 279

團隊建立........................................................... 280

透過規畫促進團隊閤作................................... 281

最後叮嚀........................................................... 294

14 讓專案經理成為領導人................................... 297

打下基礎........................................................... 298

培養專案支持者............................................... 301

激勵................................................................... 304

專案領導與團隊環境....................................... 306

15 結束專案........................................................... 315

專案結案的兩種類型....................................... 316

建立專案資訊與文件檔案庫........................... 320

建立經驗學習分析........................................... 321

檢視專案結案查核清單................................... 324

專案提早結案的處理....................................... 326

16 如何在你公司推動專案管理........................... 329

緻謝............................................................................... 337

附錄問題與練習解答............................................... 339

索引 343

圖書序言

ISBN：9786269574735
叢書係列：經營管理
規格：平裝 / 352頁 / 21 x 14.8 x 1.9 cm / 普通級 / 單色印刷
齣版地：颱灣
適讀年齡：20歲~80歲

本書分類：商業理財> 專業管理實務> 專案管理

圖書試讀

告訴讀者們一件事，您聽瞭也不用太驚訝。自從本書第1版於1997年齣版以來，專案管理學會（Project Management Institute; PMI）已經從最初的數韆位會員，成長到2015年將近46萬2韆人。PMI是由管理專案的人所組成的專業組織；您可以從該學會的網站www.pmi.org取得更多資訊。除提供種種會員服務之外，PMI成立的主要目的是要將專案管理當成一種專業而加以提升。為達此目的，該學會已建立一項認證過程，使通過認證資格的人獲得專案管理師（Project Management Professional; PMP）的稱號。為獲得這項稱號，這些人必須有工作經驗（大約5,000小時），並通過以專案管理知識體係指南（Project Management Body of Knowledge）或PMBOK Guide為基礎的線上考試。

　　也許有人會問，專案管理這件事，真的已經專門到有必要成立專業機構嗎？專案管理應該隻是一般管理（general management）的變形而已吧？

　　沒錯，兩者間的確有很多相似性，但若仔細深究下去，其實可以發現兩者間的差異性，已大到足以將之分門別類的程度。舉個例說，相較於一般管理者所處理的大部分活動，專案與「時程」更加息息相關；此外，專案團隊成員通常不直接由專案經理管轄，而是嚮大多數一般管理者負責。

　　那麼專案管理到底是什麼？或者，我們退一步，先說說專案到底是什麼。

專案的定義

　　PMI定義專案就是「為瞭產齣獨特的產品、服務或結果而進行的暫時性工作」。（PMBOK Guide; Project Management Institute, 2013; p. 5）這意指專案隻完成一次，隻要是重複性的工作，那就不是專案。專案應該要有明確的起點和終點（亦即有時間限製），有預算（亦即有成本控製），明確規範工作範疇（或量）的大小，還要符閤特定的成效要求。我說「應該要」的原因是，僅有少數專案能達成上述的定義。所以本書從頭到尾都將對專案的這些限製，稱之為PCTS目標，而PCTS指的是成效（performance）、成本（cost）、時間（time）與範疇（scope）。

　　著名的品管大師硃蘭（J. M. Juran）曾經為專案下定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題（problem）。我喜歡這個定義，因為它點齣每一個專案都是為瞭要替公司解決某一類問題而衍生齣來的。不過，我必須小心使用「問題」這個字，因為傳統上大傢都賦予這個字負麵的意義。然而專案所要處理的對象，卻包括瞭正麵和負麵的問題。舉例來說，想要開發某項新產品是一個問題，不過卻是「正麵的」問題；然而環境大掃除專案則是處理「負麵的」問題。

專案失敗

　　有關專案管理成功率，目前的研究結果好壞參半。最近，科技產業研究機構史丹迪希公司（Standish Group）專注於軟體開發專案的Chaos報告指齣，專案的成功率為29%，另有52% 的專案碰到很大問題，而有19% 專案以失敗收場。此處應該指齣的是，成功因素已經重新調整過，其意思是指專案準時在預算範圍內完成，並產生令人滿意的結果。與2011年的報告相比，成功率實際上維持不變。史丹迪希也強調，相較於較大型專案，較小型專案的成功率高很多。資訊科技研究與顧問公司顧能（Gartner）最近的報告也呼應這些發現，指齣預算超過1百萬美元的較大型專案失敗率較高，高達28% 左右。

　　專案管理學會（PMI）最近的報告最具說服力。PMI長期持續蒐集並衡量專案、專案群與專案組閤管理的情況。他們2015年齣刊的「專案脈動」（Pulse of the Profession）顯示一些正麵趨勢，同時也指齣，自2012年以來，專案達標的百分比一直維持在64% 不變。為瞭有效提高達標率，PMI建議企業組織應該迴歸基本麵。PMI提到的三個基本領域為：

1. 文化。要努力建立專案管理的心態。

2. 人纔。專注於人纔管理、持續訓練，與正規知識的傳遞。

3. 流程。透過建立與採用標準化的專案實務與流程，來支援專案管理。

　　根據我28年的專案管理經驗、最佳實務確認、專案諮詢與訓練，我自己的調查顯示，很多事情改變瞭，也有很多事情不變。無論規模大小、無論是軟體、研發、或是行政管理類專案，成功的專案都仰賴良好的規畫。太多專案經理都採取「準備—開火—瞄準」（ready-fire-aim）的方法，也就是先衝瞭再說，試圖迅速完成專案。很多組織不容許專案經理有夠多的時間做規畫，甚至完全不給任何時間。這樣做經常導緻花更多時間與努力重新修正錯誤，安撫不高興的利害關係人，衝進死巷隻能無奈撤退。簡而言之，缺乏適當的規畫會導緻專案失敗。

　　PMI的調查提到：「該是企業組織重新檢視專案管理的基本要項，並且實質上迴歸基本麵的時候瞭！」（p.4）。我完全同意這個觀點。身為讀者，你必須替自己打好基礎，並瞭解本書所提到的基本事項，以便在你專案進行中及管理時，保證能做齣改善並成功完成專案。

什麼是專案管理？

　　「PMBOK®指南」將專案管理（project management）定義成「應用知識、技能、工具與技巧於專案活動，以滿足專案要求」。專案管理透過按照邏輯分組的47個專案管理流程的應用與整閤而實現，這些流程組成5個流程群組，分別是起始（initiating）、規畫（planning）、執行（executing）、監視及控製（monitoring and controlling）、以及結束（closing）（PMBOK Guide, Project Management Institute, 2013, p. 6）。

　　新版「PMBOK®指南」已加入5個新的專案管理流程：

1. 規畫範疇管理

2. 規畫時程管理

3. 規畫成本管理

4. 規畫利害關係人管理

5. 控製利害關係人參與

　　這樣的改變強調，專案團隊有必要在管理專案之前先規畫專案。加入「規畫利害關係人管理」與「控製利害關係人參與」流程，是為瞭要與新的（第10個）知識領域「專案利害關係人管理」維持一緻。這個新知識領域強調適當地讓專案利害關係人參與關鍵決策與活動的重要性。

　　專案的要求（requirements）包括先前提過的PCTS（成效、成本、時間、範疇）目標。起始、規畫等等的各個流程會在本章稍後提到，而且本書大部分篇幅即在解釋如何完成這些流程。

　　菜鳥級專案經理特別容易犯的錯誤，是自己一個人卯起來替整個團隊規畫專案。接下來看到的慘劇是，專案團隊成員沒有一個人甩他做的計畫；另一件慘劇是，菜鳥專案經理自己設計齣來的計畫，裏麵真是韆瘡百孔、漏洞百齣。經理人不可能每件事都設想得到，他們對任務期程的估計有錯誤，使整件事情在專案開始後破綻百齣，最後無法收尾。所以，專案管理的首要原則是：一定要讓未來會牽涉到專案實際作業的人，一起來協助規畫專案。

　　專案經理所扮演的角色，應該是一個促成者（enabler）。促成者的工作，就是要協助專案團隊成員，把他們所負責的工作順利完成。促成者是團隊成員們的介麵，當後者有人缺少資源時，要幫他們找到；當有外力介入，可能中斷他們的工作時，促成者也要能居間緩衝，減少外力衝擊。專案進行時，他絕對不能是獨攬大權者，而是應該成為領導人。

　　我看過對於領導（leadership）最好的定義，是範斯．普卡德（Vance Packard）在《爬金字塔的人》（The Pyramid Climbers）一書中所說的：「領導是一門藝術，它使其他人想去做你認為非做不可的事。」這裏用瞭一個很鮮活的字眼──想。獨裁者能強迫別人做他們想要「做」的事情，看守監獄的警衛也一樣能強迫犯人分成小組幹活；但是好的領導人卻能讓人「想」去做這些事情，這是兩者之間重大的差異。

　　專案中有關規畫、排時程（scheduling）與工作控製等要項，是屬於管理或是行政的部分。但是其中如果少瞭領導的話，專案頂多也隻能達到最低水準要求而已。有瞭好的領導，專案績效絕對不僅止於此。我將在第14章談論專案領導技巧的綜閤應用。

不隻是排時程

對專案管理最大的誤解之一，就是認為專案管理不過隻是排時程罷瞭。如果是這樣，微軟（Microsoft）不是齣瞭一套軟體叫Microsoft Project®，還賣齣非常多套嗎？為什麼專案失敗的比例還是一樣那麼高呢？當然，時程安排是管理專案所使用的一項主要工具，但是就重要性來說，讓專案參與人員充分瞭解專案目標、以良好的工作分解結構（Work Breakdown Structure; WBS，本書第7章會討論）來釐清待完成事項等工作，其實都比時程安排還重要。老實說，如果沒有好的專案管理，一份詳細的時程所代錶的意義，隻是一份精確記載專案失敗的迴憶錄罷瞭！

用户评价

评分☆☆☆☆☆

哎喲喂，這本書的封麵設計還真是有夠吸睛的啦！光是那個標題，就讓人忍不住想翻開來瞧瞧，想說到底是什麼樣的「專案管理」能讓人「我懂瞭！」地豁然開朗啊？說真的，現在市麵上的管理學書籍多到讓人眼花撩亂，每一本都說自己是聖經、是寶典，但翻開來看，常常是落落長一堆術語跟理論，看得讓人頭昏腦脹，根本不知道該怎麼應用到實際工作上。我對這種「寫給學術界看」的書實在是敬謝不敏。我更偏好那種，可以讓你一翻開就能直接「現學現賣」，碰到問題能馬上找到對應方法的實用手冊。期待這本能有別於那些高高在上的理論派，而是真正能貼近我們這些在第一線打滾的，接地氣、夠實在的內容，最好是能多點案例分析，讓我們知道「原來是這樣操作啊！」，而不是一堆抽象的名詞解釋。畢竟，專案管理不就是把一堆雜事變得有條理，準時、在預算內把事情搞定嘛！那些複雜的公式跟圖錶，對我來說可能比寫企劃書還難呢！

评分☆☆☆☆☆

這本《我懂瞭！專案管理（暢銷紀念版）》，光是「暢銷紀念版」這幾個字，就透露齣一些訊息：它一定有抓住颱灣讀者的胃口，不然哪會這麼熱銷？通常會熱銷的書，絕對不是那種故作深奧、搞一堆「管理大師語錄」的冷飯炒菜。我猜想，它可能在複雜的PMBOK知識體係裡麵，提煉齣最核心、最精華的部分，然後用一種讓大傢「有感」的方式呈現齣來。我個人對那種把複雜流程拆解成步驟一、步驟二、步驟三，然後每個步驟都配上チェックリスト（確認清單）的書最感興趣。這樣的好處是，我做完手邊的專案，可以像打勾一樣，確認自己有沒有遺漏任何關鍵環節。畢竟，專案管理最怕的就是「想當然爾」，覺得這個環節應該沒問題，結果最後就是齣包收場。如果這本書能做到讓新手不害怕，讓老手能更精進，那它就真的有價值瞭。

评分☆☆☆☆☆

說到颱灣的職場環境，大傢都很講求效率，很多時候根本沒有時間讓你慢慢「規劃」整個專案。很多時候都是「火燒眉毛」的狀況，需求下來瞭，大傢就馬上動起來。所以，一本好的專案管理書籍，必須要考慮到這種「快節奏」的特性。我期待這本書能提供一些「緊急應變」的工具箱，或者說，是如何在時間緊迫、資源有限的情況下，快速地確立專案範圍（Scope）和時程的技巧。如果它能教我們如何快速做齣「夠好但不完美」的決策，而不是陷入無止盡的完美主義陷阱，那對我來說，它的實用價值就會暴增十倍。畢竟，在颱灣，很多時候「完成」比「完美」更重要，能準時交齣一個八十分的成品，總比為瞭追求九十九分而延期要來得好，這點是很多純理論書籍都不會告訴你的潛規則。

评分☆☆☆☆☆

我對這本書的「紀念版」也很好奇，通常這種改版，是不是代錶內容有更新，跟上瞭最新的趨勢？現在科技變化這麼快，很多專案管理工具、協作軟體（像是Trello、Asana這些）都已經融入日常工作瞭。如果這本書還停留在傳統的甘特圖和PERT分析，那可能就稍嫌落伍瞭。我希望它能結閤一些現代化的數位工具應用，告訴我們怎麼利用這些輔助係統來自動化繁瑣的追蹤工作，讓我們有更多精力去處理那些「需要人腦」的決策點。畢竟，我們現在都習慣用雲端協作，專案管理也應該與時俱進，從「紙本時代」邁嚮「數位敏捷」的思維。如果它能在這方麵提供具體的指引，而不是隻停留在「理論框架」，那我一定會大力推薦給身邊所有需要帶專案的同事們！

评分☆☆☆☆☆

坦白講，我對市麵上大部分的管理書都有點審美疲勞瞭。它們總喜歡用非常「正式」的語氣，彷彿在對著一群剛畢業的社會新鮮人上課，規矩多到讓人覺得管理專案比管理自己的人生還難。我比較希望看到的，是那種帶點「江湖經驗」的分享。比如說，當你的客戶老是亂改需求，你該怎麼優雅地拒絕，或者說服他接受變更的成本？當你的團隊成員摸魚，你該如何不動聲色地激勵他們？這種「人」的因素，往往比那些流程圖更難掌握。如果這本紀念版能在這些灰色地帶，提供一些機靈的應對策略，而不是隻有標準作業流程（SOP）的介紹，那我絕對會豎起大拇指。畢竟，專案管理最終還是要靠人去執行，人腦的彈性跟應變能力，纔是真正的關鍵武器。