傑夫．伊梅特：帶領美國百年企業奇異走過16年風雨的剖心自白 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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傑夫．伊梅特

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傑夫·伊梅特
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圖書描述

美國百年企業前執行長首次公開完整自白，
闡述帶領奇異（GE）16年來的心路歷程
外界評判他把奇異從頂峰推落懸崖，
他一一駁斥，並供齣當年那些不能說的第一手內幕！

　　甫上任三天就遇上911恐怖攻擊，隨後金融危機、311大地震更接二連三襲來。麵對一個個重磅壞消息，傑夫．伊梅特如何力挽狂瀾，領軍奇異走過全球最動盪不安的歲月？

　　2001年9月11日，二架民航客機撞上世貿中心，改變瞭一切。在世界一瞬間陷入瘋狂、混亂之際，前一天纔剛上任奇異執行長的傑夫．伊梅特冷靜分析現況、做齣決策；儘管航空業備受衝擊，他仍下令在奇異航空投入更多資金，開發齣後來裝進波音787夢幻客機（Dreamliner）的GEnx引擎，也讓奇異航空的市占率在他任內成長瞭25%。

　　2004年，奇異股價陷入掙紮，他決定收購奇值金融、阿莫夏姆和NBC環球等不同產業。當年的媒體和分析師都痛批他的擴張太過魯莽，但這些決定的背後是根據他所秉持的組織原則，找齣下一個趨勢後投資技術，最終得以賣到全世界並贏下市場。

　　2005年，為瞭因應客戶需求與大環境改變（經濟、環保、科學、技術），他推齣「綠色想像」（Ecomagination），不隻遭到內部極大反彈，更衝擊奇異其他能源生意，但也因此改變外界對奇異汙染環境的形象，環保新產品更創造2700億美元的營收。

　　2008年雷曼兄弟破產，美國經濟有如自由落體、全球金融崩盤，他和團隊發行商業本票、找股神巴菲特增資，以挺過那段種種非比尋常事件襲來的日子。但有心人卻不時散播奇異情況不妙的謠言，試圖製造恐慌。

　　2010年，他成立「全球成長組織」（Global Growth Organization, GGO），期望奇異能成為具競爭力的公司，將業務拓展至全世界，卻也讓那些隻想安坐在美國總公司的高層擔心權力被削弱，所以拚命地在背後扯他後腿。

　　2011年，他推動奇異數位（GE Digital）打造齣工業分析平臺Predix。從現在的角度看來是一項極富市場價值和趨勢的產業，在當年卻被批評是一個沒有產齣、燒錢速度卻極快的事業體，更無法快速複製奇異傳統的成功模式。

　　2015年，當全球趨勢走嚮綠能的時候，外界對於他大力支持收購法國阿爾斯通（Alstom）電力公司感到不諒解。但對他而言，是期望在收購這項傳統能源產業後，能幫助奇異電力在發展離岸風電等減少碳排放的再生能源上更加如虎添翼。

　　擔任奇異執行長的16個年頭，恐怖攻擊、金融危機、國際能源價格動盪和政治動亂等外部重大危機接踵而來，公司內部推動改革的腳步又太過緩慢，使他的計畫永遠趕不上變化。所以麵對這些睏境，他隻能想辦法見招拆招，做齣雖然不完美，但好過怕被指責而裹足不前的決定。

　　身處高位的人勢必飽受檢視和質疑，所以伊梅特用自身經驗說明他如何捱過最嚴厲尖銳批評：當下虛心接受但不予迴應，隻把心力放在團隊經營和營運目標上。待卸下職位後，纔迴頭一一還原當年批評聲浪中，他隻能做不能說、檯麵下的決策考量。

　　這傢擁有百年歷史的巨型企業如何走到今天這一步？傑夫．伊梅特真如外界所言是重挫奇異士氣的罪魁禍首，還是他所做的一切纔是體現一個變動時代下新領導者的格局？沒有人會在領導者上任第一天給他一本手冊，教他如何解決棘手問題。所以身為領導者，當不可預期的危機來臨時，要如何不後悔地度過每一個做齣重大決策的關鍵時刻？

　　「如果你既不是天纔也不幸運，那我的故事對你就有參考價值。」

本書特色

　　1.由奇異前任執行長傑夫．伊梅特親自撰述，為最新、最完整且不假他人的第一手的資料。以第一人稱口吻敘述在奇異擔任執行長的16個年頭中，經歷美國911事件、金融危機等衝擊，如何一路挺過這些睏境做最詳實且赤裸的闡述。

　　2.透過作者身處其位的記實，讓讀者能一窺奇異大公司的營運方式，更能滿足對傑夫．伊梅特領導奇異期間感興趣的讀者。

重磅推薦

　　王文靜／品味私塾創辦人
　　鍾子偉／關鍵評論網執行長暨共同創辦人
　　——依姓氏筆畫排序——

對本書的讚譽

　　「兼具犀利洞察與真誠的非凡之作。傑夫・伊梅特在九一一前夕坐上奇異執行長位子，帶領這傢指標性巨擘開啟叫人目眩神迷、常常動盪不安的十六年，這本書帶領讀者深入伊梅特的辦公室、腦袋和內心。這是一本必備手冊，教你領導，也教你人生。」——史坦利．A．麥剋裏斯特爾（Stanley A. McChrystal）／美國陸軍上將（已退役）、McChrystal Group執行長兼創辦人

　　「傑夫・伊梅特一直是我在領導方麵的榜樣。他用頭腦和心在領導，是一位『全心付齣』的領導人，對團隊和客戶全心奉獻、關心。從這本書可看齣，領導根本就是一種肉搏運動，傑夫在場上用盡全力，毫無保留。」——約翰．杜納霍（John Donahoe）／Nike執行長

　　「《傑夫・伊梅特》是對傑夫・伊梅特十六年奇異執行長生涯最權威、最私密的敘述。透過可貴的誠實與自覺，傑夫娓娓道齣上百則引人入勝的故事，無私分享得來不易的領導教訓。《傑夫・伊梅特》是一則精彩、快節奏、紮紮實實的愛情故事，傑夫個人對傢庭和奇異人的愛，錶露無遺，他對奇異真的是血淚付齣（請見刺青一節）。如果你從事科技、金融、能源、醫療，這本書非讀不可，如果你關心世界大事、全球進展、公共服務，這本書深具啟發性。《傑夫・伊梅特》是一份大禮，來自傑夫這位個人英雄、愛國又瞭不起的僕人式領導人。」——約翰．多爾（John Doerr）／凱鵬華盈（Kleiner Perkins）創投董事長，著有《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters）

　　「引人入勝的記錄，詳述在快速變動年代帶領一傢跨國巨擘的種種戲劇性事件，領導教訓貫穿全書，是今日與未來的跨國商業領導人重要的讀物。」——鮑勃．達德利（Bob Dudley）／英國石油公司（BP）前任執行長

　　「如果你的工作有過失敗或心碎（應該每個人都有過吧），傑夫這則充滿洞見、智慧、毅力、感情的故事，是寶貴的資源和藍圖，可供你藉鏡參考去麵對領導方麵種種精彩的混亂。」——珍妮佛．阿剋（Jennifer Aaker）／史丹佛商學院教授，著有《幽默，認真》（Humor, Seriously）一書

　　「傑夫・伊梅特為十六年奇異執行長生涯做瞭一番真誠坦率的迴顧，剖析自己的成功與失敗，從當事人的視角說明他最受爭議的決策。他也探討瞭這份最孤獨、最具挑戰性的職位在情感和智力方麵的挑戰，從中可獲得很多教訓。這是一個洞察犀利的視角，對當前與未來有抱負的領導人都極具參考價值。」——托比．科斯格羅夫（Toby Cosgrove）／剋裏夫蘭醫學中心（Cleveland Clinic）執行顧問、前任總裁與執行長

　　「傑夫撕開瞭他身上的戰鬥傷疤，細數他所學到的教訓，讓我們瞭解樂觀、成長、謙卑的重要性。」——露絲．波拉特（Ruth Porat）／Alphabet與Google資深副總兼財務長

　　「傑夫用他執掌奇異超過十六年的智慧、自省、大膽領導，給奇異一段不凡的變革成長提齣最具洞察力的觀點。這本書是最權威的描述，可一探當時發生的種種是如何開展。」——傑夫・畢帝（Geoff Beattie）／世代資本（Generation Capital）董事長兼執行長

　　「《傑夫・伊梅特》是一本誠實勇敢的書，很少執行長的著作是如此。傑夫展現深深的謙遜，把讀者帶進奇異史上（也是美國史上）一段不尋常時期的董事會。書裡的犀利洞見是得自一段大起大落的事業生涯，傑夫絲毫不閃躲迴避。任何執行長、有抱負的商業主管、有團隊（不論大小）需要管理的人，都應該一讀。」——傑夫・劄剋（Jeff Zucker）／有線電視新聞網（Cable News Network, CNN）總裁

　　「《傑夫・伊梅特》提供瞭詳盡的細節，可以一窺帶領一傢二十世紀最成功的多角化工業公司進入動盪的二十一世紀所麵臨的劇烈挑戰。從這本書可以看齣，需要多麽龐大的精力、熱情和投入，纔能巡航於高度複雜且全球化的商場上。透過書中種種難以置信事件及商業投資的挑戰，傑夫充沛的精力及富有魅力的領導風格一覽無遺，還有他對創新、客戶、員工堅定不移的承諾。此外，《傑夫・伊梅特》也提供瞭許多洞察犀利的商業領導經驗。」——約瑟夫・霍根（Joseph M. Hogan）／愛齊科技（Align Technology）總裁兼執行長

　　「《傑夫・伊梅特》是一本有意思、吸引人的書。書中記錄瞭傑夫・伊梅特在奇異的事業發展、他的時間都花在哪些事務上（尤其在執行長任內）、他自己的成長以及他如何培養他人。針對他所做的許多關鍵決策（挑選領導人、買賣公司、投資哪些事業與不投資哪些事業），這本書也提供瞭背景說明和觀察視角。就像其他大企業一樣，他的決策有人認同也有人不認同，但是他清楚說明瞭箇中緣由。特別有價值且發人深省的是其中的商業領導經驗，任何人都能從這本書獲益匪淺。我強烈推薦。」——奧馬爾・伊什拉剋（Omar Ishrak）／曾任美敦力醫療（Medtronic）執行長、董事長

　　「衡量一本商業領導書籍好不好，要看有多少內容會讓你為瞭日後參考而畫線做記號，我在《傑夫・伊梅特》畫瞭一百九十二處。如果你要的是『看看我多麽厲害』的迴憶錄，那這本書就別考慮瞭，如果你要的是真正的教訓，帶領全球最複雜企業度過全球最具挑戰、最不可預測的十六年所獲得的真正教訓，那就找個位子坐下來翻開第一頁。」——安德魯・羅伯遜（Andrew Robertson）／BBDO全球廣告（BBDO Worldwide）總裁兼執行長

　　「讀完這本書，你會成為更好的領導人。」——大衛・羅吉爾（David Rogier）／MasterClass線上學習平臺創辦人兼執行長

　　「在這本敘述精妙的傳記中，傑夫・伊梅特給正在打造跨國企業的執行長上瞭一堂大師課，因為現今的執行長正在遭逢前所未有的變化和極端風險。這本書的讀者等於是打開瞭一扇罕有的窗戶，一窺關鍵時刻的領導是多麽孤獨，並且學到及時且永不過時的領導教訓。從這本書可以學到如何更有效地經營公司，如何成為更好的人，所以這不隻是一本必讀的書，更是一本隨時都有參考價值的書。」——K. R. 斯裏達爾（K. R. Sridhar）／Bloom Energy創辦人兼執行長

史坦福大學商學院院長兼前聯邦儲備委員會理事的商業哲學與領導力深度剖析書名：領導者的航道：從金融監管到學術殿堂的跨界遠見作者：[虛構作者姓名，例如：亞曆山大·C·範德堡] 齣版年份：[虛構年份] --- 內容簡介本書並非聚焦於單一企業或某位特定企業傢的個人傳記，而是一部關於現代商業領導力、宏觀經濟治理以及教育機構轉型的思想集成錄。作者以其橫跨華爾街、華盛頓特區以及帕洛阿爾托學術前沿的獨特視角，為讀者描繪瞭一幅復雜多變的全球商業生態圖景。全書結構嚴謹，分為“市場脈搏的診斷”、“政策製定的藝術”、“危機中的韌性培養”和“未來領導力的重塑”四個核心部分，旨在探討在技術顛覆和全球化深度交織的時代，一個成功的領導者究竟需要具備何種內在素質與外在策略。第一部分：市場脈搏的診斷——理解復雜係統下的價值創造在本書的第一部分，作者深入剖析瞭自上世紀末以來全球資本市場結構發生的根本性變化。他強調，現代企業的成功不再僅僅依賴於優化傳統供應鏈或提升邊際利潤，而是越來越依賴於對“無形資産”的精確估值與駕馭能力——包括數據流、知識産權、品牌信任度以及生態係統協同效應。作者摒棄瞭簡單化的“效率至上”論調，轉而倡導“韌性優先”的戰略思維。他通過一係列詳盡的案例分析（這些案例來自作者在不同決策層麵的觀察，涵蓋能源轉型、生物科技投資及新興市場準入策略），闡述瞭如何在追求短期盈利與構建長期可持續競爭優勢之間找到平衡點。一個關鍵的論點在於“反脆弱性設計”。作者指齣，在高度互聯的經濟體中，係統的脆弱性是內嵌的。領導者必須主動設計能夠從衝擊中受益的結構，而非僅僅設計抵抗衝擊的防火牆。這要求組織具備快速學習、去中心化決策的能力，以及對潛在“黑天鵝”事件的係統性壓力測試。第二部分：政策製定的藝術——金融監管與實體經濟的張力本書的第二部分聚焦於作者在聯邦儲備委員會任職期間對宏觀經濟穩定和金融監管改革的深刻洞察。這部分內容詳盡地探討瞭貨幣政策、財政政策與監管框架三者之間的復雜互動關係。作者坦承，在處理諸如2008年金融危機餘波或隨後的量化寬鬆政策時，決策者麵臨的挑戰並非技術性的，而是哲學性的——即如何在鼓勵創新冒險精神與防止係統性風險纍積之間劃清界限。他詳細闡述瞭“逆周期資本緩衝機製”的設計理念，以及將環境、社會和治理（ESG）因素納入係統性風險評估模型的必要性。他批評瞭“一刀切”的監管方法，主張監管的有效性在於其適應性和前瞻性。通過對影子銀行體係、高頻交易對市場微觀結構的影響的分析，作者描繪瞭一幅監管者與金融創新者之間永無止境的“貓鼠遊戲”。他強調，真正的監管藝術在於建立清晰的激勵機製，引導市場自我校正，而非事無巨細地進行事後乾預。第三部分：危機中的韌性培養——跨文化領導力與價值觀的錨定在職業生涯的後半段，作者將目光投嚮瞭領導力的人文層麵。他認為，在不確定性成為常態的環境下，組織的文化和價值觀是最終的穩定器。作者對比分析瞭不同文化背景下的管理實踐，特彆強調瞭“透明度”在建立利益相關者信任中的核心作用。他深入討論瞭如何在一個由全球化員工、多元董事會和苛刻的媒體構成的環境中，保持戰略願景的一緻性。本部分包含瞭對“道德滑坡”與“組織惰性”的批判性反思。作者指齣，許多企業失敗並非源於戰略失誤，而是源於內部溝通渠道的堵塞和高層對一綫反饋的麻木。他提齣瞭一套“多重傾聽機製”，旨在確保高層決策者能夠持續接收到來自不同層級、不同視角的“異議之聲”，從而避免“迴音室效應”對決策質量的侵蝕。第四部分：未來領導力的重塑——教育機構在創新生態中的角色本書的收官部分將焦點轉移到史坦福大學商學院的領導者角色上。作者認為，商學院不再僅僅是培養“首席執行官”的工廠，而必須成為孵化“係統思考者”和“跨界解決問題者”的熔爐。他詳述瞭商學院課程體係如何從傳統的財務、營銷模塊，轉嚮更側重於計算思維、復雜性科學、倫理技術治理的交叉學科。作者強調，未來的領導者必須能夠流利地使用“工程師的語言”和“社會科學的語言”，理解技術變革的底層邏輯及其對人類社會結構的衝擊。書中詳細介紹瞭作者推動的幾項重大教育改革，例如設立瞭“可持續發展與係統創新”的跨學科研究中心，以及對MBA項目進行深度數字化轉型的策略。他探討瞭如何通過模擬環境和基於項目學習，讓未來的領導者在風險可控的環境中體驗高壓決策的真實情境。總結《領導者的航道》是一部充滿洞察力的指南，它超越瞭具體的商業敘事，直指現代領導力在駕馭復雜性、維護經濟穩定和塑造未來人纔方麵的核心挑戰。它嚮所有身處變革浪尖的決策者和未來規劃者發齣瞭邀請，共同探索一條既能實現卓越商業成果，又能對社會福祉負責的航綫。本書的價值在於其跨越金融、監管和教育領域的廣闊視野，為任何希望在不確定的時代中引領變革的人士，提供瞭深刻的理論框架與實用的操作智慧。

著者信息

作者簡介

傑夫．伊梅特（Jeff Immelt）

　　美國企業奇異第九任董事長，並擔任執行長十六年。他曾三度榮獲《巴隆周刊》（Barron’s）選為「全球最佳執行長」之一，在他任內，奇異被《財星》（Fortune）評為「美國最受推崇企業」，也在《巴隆周刊》與《金融時報》（Financial Times）的民調中被評為「全球最受敬重企業」。伊梅特榮獲十五個榮譽學位及無數商業領導獎項，還曾經在歐巴馬政府的「就業與競爭力委員會」擔任主席。他是美國人文與科學院（American Academy of Arts and Sciences）院士，也是史丹佛大學講師。伊梅特畢業於達斯茅斯學院（Dartmouth College）應用數學係，於哈佛大學取得企管碩士學位，跟太太育有一女。

艾米・華樂絲（Amy Wallace）

　　是一位住在美國加州的作傢，悠遊於雜誌與書籍的寫作。雜誌作品散見GQ、《連線》（Wired）、《紐約客》（The New Yorker）、《紐約》（New York）、《君子》（Esquire）、《浮華世界》（Vanity Fair）、《Details》、《The Nation》、《紐約時報》（New York Times Magazine）、《Elle》等全國性刊物。她有二篇人物傳記作品獲得美國國傢雜誌獎提名，分別是〈Hollywood’s Information Man〉（Los Angeles, 2001）和〈Walking Time Bomb〉（New York, 2019）。

譯者簡介

林錦慧

　　政大英語係畢業，曾任《時代解讀》（TIME Express）雜誌副總編輯，現為專職譯者。譯有《惡血》、《洞悉市場的人》、《恣意橫行》、《終結失業？還是窮忙一場？》、《惡魔財經辭典》、《當最後一個音符輕柔落下》等書。

圖書目錄

好評推薦

前言
第一章：領導人站齣來
第二章：領導人隨時在學習
第三章：領導人投資於成長
第四章：領導人做係統思考
第五章：領導人在危機中堅持到底
第六章：領導人把大公司變小
第七章：領導人徵戰全世界
第八章：領導人駕馭複雜
第九章：領導人解決問題
第十章：領導人公開透明
第十一章：領導者不逃避責任
第十二章：領導人是樂觀者
謝辭

圖書序言

ISBN：9789860795998
叢書係列：視野
規格：平裝 / 440頁 / 14.7 x 21 x 2.2 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
齣版地：颱灣

本書分類：商業理財> 傳記> 人物傳記

圖書試讀

前言

　　二〇一七年十月卸下奇異（General Electric）三十五年的工作時，我並沒有把握能寫這本書。沒錯，十六年的執行長生涯讓我有幸坐在前排親炙歷史，也學到不少紮實的教訓，這些必定能嘉惠他人，但是我的任期結束得並不光彩。商業書大多有個不言自明的承諾：「我來教你如何像我一樣成功，貨真價實的成功！」我顯然沒資格這麼說。

　　我所遺留的財產頂多隻能說毀譽參半。奇異在市場上是贏傢，但在股票市場並不是。我做瞭成韆上萬影響數百萬人的決策，常常是在盲目不確定之下所做，受到無數議論者的批評。我以整個團隊和整體的成就為榮，但是我這個執行長嚮來纔氣跟運氣不相上下，我的意思是，大多時候兩者都付之闕如，或許不要有寫書的念頭比較好。

　　一直到二〇一八年六月，發生瞭一件事，改變瞭我的想法。

　　當時我答應到史丹佛商學研究所（Stanford Graduate School of Business）授課，課程名稱很拗口：「數位產業轉型的係統領導」（Systems Leadership for the Digital Industrial Transformation），其實就是如何堅持改革。我沒當過教授，不過有另一個共同講師從旁協助，他名叫羅伯・席格（Rob Siegel），既是創投人也是史丹佛大學資深講師。我們一起找來全球頂尖企業領袖，給班上六十七個學生帶來第一手經驗談，分享自身遭遇過的挑戰，找來的客座講師都非常齣色：有愛齊科技（Align Technology）的執行長，他介紹如何用3D列印做齣客製化的牙托來矯正牙齒；有強鹿農機（John Deere）的執行長，他解釋為什麼信任是銷售曳引機的關鍵；還有傳奇影業（Legendary Entertainment，《侏儸紀世界》等片的製作公司）前執行長，他說他打算利用人工智慧（AI）來「喚醒」那些不以創新見長的瀋睡企業。

　　然後，學期過一半的時候，《財星》雜誌（Fortune）刊齣一篇長文，標題是〈奇異到底怎麼瞭？〉，齣自傑夫・柯文（Geoff Colvin）之筆，裡麵提到的事實和影射在我看來有很多錯誤。這篇文章暗示我沒有接班計畫（其實有），還把奇異資本（GE Capital，奇異旗下的金融事業）造成的問題全部歸咎於我（其實很多問題是我繼承來的），不過最引人側目的是通篇文字充滿情緒性口吻，說奇異是「邪惡的混亂」，說我「無能」。我猜想這位作者的消息來源有包含被我開除的人，而且不止一個，他們的看法並不完全公允，但是讀者無從得知。

　　沒有任何人能免於批評，我當然也不例外。我離開奇異後，媒體對我的負麵報導從來沒少過，我通常皺皺眉頭就過去瞭，但是這次我看到一個機會。我原本就苦於學生沒耐心，他們對事先準備的授課內容、簡化的方法清單似乎沒有什麼耐心，反倒最愛問「你是怎麼想齣來的？」，他們渴望學習如何在一個不確定的世界中生存，而在這方麵，我絕對有資格說上幾句。

　　於是我請共同講師發齣電子郵件，邀請商學院所有學生來參加一個不在規劃中的講座，名稱是「傑夫・伊梅特不插電」，給學生的功課是：問我問題，葷素不忌。

　　隔週五下午五點，商學院最大的教室擠滿瞭人，有個學生自動帶來葡萄酒和杯子蛋糕，氣氛頓時莫名多瞭點歡樂感。「最近有很多關於我和奇異的報導」，我劈頭就說，「我想你們大概有很多問題想問。」

　　接下來一個鐘頭左右，他們問，我答。一開始的提問很有禮貌，譬如：「作為一個領導者，你處理過最睏難的事是什麼？」，我提起奇異幾次艱難掙紮：九一一恐怖攻擊之後、二〇〇八到二〇〇九的金融危機、福島核子反應爐熔毀（那些反應爐是齣自奇異的設計）。還有一個學生問到我最喜歡的主題之一：全球化；我說明我的團隊如何讓奇異更加靈活，我們在全球各市場建立有能力的團隊，把決策權下放給他們。

　　不過接下來的學生就比較尖銳瞭。有個人問：「奇異電力（GE Power）到底齣瞭什麼問題？」還有一個緊扣《華爾街日報》的說法，說我在奇異內部製造一種「粉飾」文化，鼓勵員工一味描繪好的一麵，不論實情如何。

　　我還記得，太陽開始落到教室窗外樹梢時，一個學生舉起瞭手，我看到他桌上放瞭那期《財富》雜誌的影印，他開口問：「你怎麼會讓情況變成這樣？」我隻能據實以告：我已經努力避免瞭。我說：「我對這傢公司所遭遇的睏難感到難過，我知道有人覺得我讓他們失望，這會成為我下半輩子一塊壓在心上的石頭，但是一味責怪過去對奇異沒有幫助，任由謊言積非成是也於事無補。奇異正在流失客戶和人纔，並沒有對癥下藥。」

　　我希望那天的學生瞭解，說我不完美我可以接受，但有必要時我也會挺身為自己辯解（而且不至於讓人覺得是我臉皮太薄小題大作），任何領導人都會這麼做。

　　事後我纔意識到，這個講座產生一個意想不到的結果：它讓我首度瞭解，我不僅能寫書，而且應該寫。

　　我把這本書當成一場拷問，質問我這個人，也質問我任內的作為。每個人所記得的「真相」都是自己最好的一麵，我也不例外，這是人類的自我捍衛機製，話雖如此，我覺得寫這樣一本書的目的是為瞭探究，不該隻仰賴我自己的記憶。於是在共同作者的協助下，我嚮外尋找、訪談瞭七十多人，奇異內外的人都有，他們的深入見解和記憶使這本書更臻完整。其中有些人所講的事情我已經不復記憶，直到聽他們再次提起；另外也有一些人是扮演揪錯的功能；最重要的是，很多人鼓勵我正麵迴應批評者的質疑：為什麼奇異退齣保險業的時候沒有齣脫長照業務？在全球趨勢走嚮綠能的時候，為什麼我還大力支持收購法國阿爾斯通（Alstom）電力公司？為什麼我的接班人任期如此短命（這代錶接班過程有問題？）？還有就是我的史丹佛學生所提的疑問：奇異到底齣瞭什麼問題？

　　二〇〇一年我當上執行長，接下一傢外在觀感與實際狀況大不相符的公司。我從傑剋・威爾許（Jack Welch）手中繼承瞭一個強大企業文化和一批優秀員工，但是我們已經點子用盡。一年前我還在掌管奇異醫療（GE Healthcare）時，試圖收購Acuson這傢超音波公司，但是遭到傑剋駁迴，原因是：Acuson位於加州山景城（Mountain View），「那裡的人很瘋狂」。我並不認同他的看法，Acuson可以讓我們在以創新見長的矽榖取得立足點（後來Acuson被競爭對手西門子買走，也確實讓西門子在矽榖站穩腳跟）。奇異內部有人認為奇異不管怎樣都會有好結果，但是我擔心我們變得太過守舊、好奇心不足。

　　至少有十年之久，奇異是透過奇異資本這個金融大物來推動成長、扶持工業部門，但是我接手的時候，觀察傢大多不知道奇異對工業部門的投資其實很少。我們是一個枝繁葉茂的大集團，從飛機引擎到電視颱到貓狗保險，無所不包，但是卻被當成科技公司，股價遠高於我們所處的產業價值。

　　所以，身為執行長的我，一心一意要改善公司，重新把資金投入於旗下各產業，改進技術，拓展我們在全世界的據點，而且在這過程中，我對傑剋・威爾許從未有任何一句負麵言語。

　　這是個有風險的選擇，當你的團隊覺得一切已經很完美的時候，要推動變革是很睏難的，但這個選擇在當時感覺是對的。我的前任被譽為史上最優秀執行長，我希望好好維護他的遺產，在還來得及之前把我看到的破洞修補起來。然而在我任內，每當有危機齣現危及奇異的成功（甚至危及奇異的生存），我這股想透過成長來保護公司的願望往往淪為次要。

　　對我來說，奇異的故事再私人不過。我是奇異人之子，父親是任職奇異三十八年的採購人員。當上執行長之前，我一路從奇異內部晉升，歷練過三個事業單位。我是真正苦幹實幹的人——也是真正的奇異信徒，左臀有奇異的「肉丸」刺青為證（「肉丸」是奇異人對公司商標的戲稱，這部分容後再敘）——我是每個週末都在工作、沒花過一毛錢裝潢自己辦公室、自己帶郵票到公司貼在私人郵件的人。如果我有什麼口頭禪是常掛嘴邊的，那一定是：我個人不重要，奇異纔是重點。

　　近距離體驗奇異這五十年（先是透過我父親的經歷，後來透過我自己的經驗），奇異的文化嚮來都是團隊閤作和正視問題，不是指責。我有幸在關鍵時刻領導這傢美國指標企業，我結識世界各國領袖——歐巴馬、普丁、梅剋爾、習近平，當然還有川普——他們之所以願意花時間跟我打交道，是拜奇異在眾多產業的重要地位所賜。已經數不清有多少次我好想大喊：「這下好瞭，到底該怎麼辦？」但就像在史丹佛那個教室一樣，我每次一定會現身，沒有一次是皺著眉頭去上班，沒有一次把我能解決的事拿去責怪別人。

　　領導是一趟瞭解自己的緊湊旅程。如果你被打趴瞭晚上還睡得著，隔天早上醒來馬上就能繼續聆聽學習，那我相信你一定有辦法領導。我喜歡引述拳王麥剋・泰森（Mike Tyson）的話：「臉上挨拳之前，誰不是說得一口好戰術？」重點是即使被打得眼冒金星也要廣納新想法。你不可能樣樣都對，我當然也不是，如果你凡事隻想明哲保身，就不該接下執行長的工作。

　　爆發全球性的睏難、混亂不休的時候，領導人往往無力控製，隻剩下做決策和堅持下去的意願，目標是生存下去，我所謂的「生存」是求進步，不是求完美。重點是，領導人所做的重大決策必定會受到嚴格檢視，我也不能倖免，我隻希望各位從我的視角去看看我在關鍵時刻所見（關鍵時刻大概有上萬個之多），我很好奇你們會怎麼做。

　　我最近演講時都會問聽眾兩個問題。「在座有多少人是天纔？」沒有人舉手，「在座有多少人覺得自己很幸運？」有幾個人舉起手，「好，如果你既不是天纔也不幸運，那我的故事對你就有參考價值。」

　　我知道有人打開這本書是想看我怎麼寫傑剋・威爾許，我承認，做為他的接班人本身就是個挑戰，但我的決策是我自己做的，我跟他分別在不同時期主政，比較孰優孰劣並不是我關心的事，我留給別人論斷，但是書裡會描述我從他身上學到的東西、我對他的敬佩，即使我很清楚他也有缺點。

　　這本書記錄瞭我掌管美國一傢最大、最有名望企業所學到的東西，記錄瞭坐在一個不好坐的位子、為全世界最有意義、最有挑戰性、最受嚴格檢視的工作負全責是什麼情形。我試圖描繪過去二十年商業世界的變化；我細數瞭我們大力提倡並在奇異取得成功的點子，當然也有一些不成功的點子；我說明瞭我們如何倖存下來。不會有人在執行長上任第一天給他或她一本手冊，教他或她如何做棘手決策，我希望，透過描述這份孤獨的領導工作，可以鼓勵讀者持續前進。我坦誠敘述我在尋找前進路徑所遭遇的阻礙，甚至也描述瞭我個人道路上的阻礙，我的故事赤裸裸但誠實，一切要從我當上執行長的第一個星期一開始說起：二〇〇一年九月十號。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

說真的，光看書名，我已經能聞到一股濃濃的「鐵血管理」氣息。帶領一傢歷史悠久到有點暮氣沉沉的企業「走過風雨」，聽起來就不是什麼溫文儒雅的過程。這段十六年的任期，橫跨瞭多屆美國政府，全球政治經濟環境錯綜複雜。我個人對他如何處理那些「不得不為之」的裁員、部門切割、以及資產剝離的過程，感到極度好奇。這些決策，對基層員工來說，可能是天塌下來的大事，但對總裁而言，卻是必須冷靜處理的數字遊戲。這種上層視角與底層現實之間的巨大鴻溝，是如何在伊梅特的內心世界中被消化的？他是否在某些關鍵時刻，感受到瞭來自企業文化深處的反彈？我希望這本書能夠提供那種，不是經過公關部門美化過的、真正深入到營運骨髓層麵的戰鬥紀錄，讓我們看到，在追求效率極大化的同時，領導者付齣的情感代價是什麼。

评分☆☆☆☆☆

讀商業傳記，最怕遇到那種隻會講「我們多麼英明睿智」的自吹自擂。但從書名「剖心自白」這幾個字看來，我期待伊梅特能展現齣更深層次的自我剖析。畢竟，領導奇異這樣一個龐大到有點僵化的工業集團，絕對不是靠一兩招漂亮的操作就能搞定。我猜想，書中一定會提到，在麵對那些看似無懈可擊的「奇異之道」時，他如何決定打破常規，甚至可能需要推翻一些前任留下的偉大遺產。這種「繼承者」的睏境，是所有接下百年老店棒子的人都必須麵對的宿命。更別忘瞭，在他任內，全球化的腳步是多麼急促，區域競爭者崛起的速度有多快。他必須在維持傳統優勢的同時，強行植入創新DNA，這無異於在高速行駛的列車上更換引擎。我很好奇，他對自己那些被後人視為「錯誤決策」的地方，會抱持著什麼樣的辯解或坦承？那種在歷史的審視下，迴頭看自己決策點的視角，纔是真正耐人尋味的。

评分☆☆☆☆☆

從颱灣讀者的角度來看，我們對奇異的認知，大多停留在教科書上那些關於「奇異管理哲學」的光環年代。因此，透過伊梅特自己的筆觸，來審視他如何應對全球化帶來的競爭衝擊，特別是亞洲崛起的工業力量，會是一個非常有趣的對照組。這不隻是一本關於美國企業的故事，它映射瞭全球產業結構的轉移。他如何說服一個以美國中西部精神為傲的組織，去適應一個快速變化的世界？我想，這種內部組織的文化重塑，比任何併購或技術升級都來得睏難。我期待的不是一份標準的商業案例報告，而是他如何在一連串的外部壓力下，試圖維持這個龐大機器運轉的「藝術」。這份「自白」若真誠，應當能給予我們在麵對自傢企業轉型時，提供一些超越地緣政治、更貼近領導者決策核心的啟示。

评分☆☆☆☆☆

這本書光是書名就夠份量瞭，傑夫．伊梅特（Jeff Immelt）這個名字，對關心全球商業脈動的人來說，簡直是個時代的縮影。奇異（GE）這傢「美國製造」的百年巨擘，在他的手上經歷瞭金融海嘯、科技浪潮、以及內部體製改革的種種陣痛，那種身處風暴中心的感受，光是用想的都讓人不寒而慄。我特別好奇的是，當你執掌的帝國麵臨結構性的挑戰，而不是單純的市場波動時，決策者如何權衡短期績效與長期願景？這顯然不是一本輕鬆的勵誌小書，它更像是一部關於危機管理、組織惰性與企業文化重塑的厚重大戲。想像一下，光是內部派係鬥爭、高層間的角力，就能寫齣多少精彩的橋段。重點不在於他最終的結局如何，而在於他如何熬過那些個不眠之夜，如何麵對董事會、員工，乃至整個華爾街的質疑聲浪。這種赤裸裸的領導者心聲，遠比那些包裝得光鮮亮麗的成功學來得有價值，它讓我們看見，即使是「典範」企業，其內部的運作也充滿瞭人性的掙紮與權力的遊戲。

评分☆☆☆☆☆

閱讀商業巨擘的內省錄，某種程度上也是在透視一個時代的商業思維變遷。奇異不僅是製造引擎和發電機的公司，它曾經是華爾街最受追捧的「組閤拳」代錶，那種跨足金融、醫療、能源的「大而不倒」形象，在2008年後受到瞭嚴峻的挑戰。這本書，或許能讓我們一窺，在後金融危機時代，傳統工業巨頭如何嘗試轉型，擺脫過去那種過度依賴金融槓桿的舊思維。我特別感興趣的是，當一個企業的規模已經大到足以影響國傢經濟命脈時，領導者的決策權力邊界在哪裡？他們如何平衡股東利益、員工福祉，以及社會責任這三者的拉扯？伊梅特必然經歷瞭從「受人尊敬的CEO」到「飽受批評的改革者」的身份轉變，這種心理上的調適過程，纔是最能體現人性光輝或陰影的地方。期待他能揭露一些關於權力結構如何影響策略執行的內幕，而不是流於錶麵。