銷售力領導 epub pdf txt mobi 電子書下載 2024

圖書介紹

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著者原文作者： Mark Cook

齣版者出版社：美商麥格羅‧希爾訂閱出版社新書快訊新功能介紹

翻譯者譯者：曹嬿恆

齣版日期出版日期：2008/08/01

語言語言：繁體中文

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發錶於2024-11-17

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圖書描述

超越局勢與對手，提升營收

　　不靠石破天驚的廣告活動、不等經濟景氣改變、也不靠某業務代表的個人績效，便能締造卓越的成長率。

營收曲線提升，全憑銷售大師的新方法

　　任何業務，都一定要引導他人。或讓一個有影響力的人支持你；或是引導一個提案順利拍板定案；或是帶領一組團隊，其中部分成員甚至不受你的管轄；又可能是鼓舞直屬於你的十萬名業務人員，激勵他們去創造出前所未有的業績成長。不管是哪一種情境，我們最大的挑戰，是在這滾滾商業洪流中，成為一個出色的領導者。不用換掉你的銷售步驟，也不是空談靜態的管理，本書是在談如何培養一套有效影響他人的功夫，一種足以讓營收衝到最高點的領導術。

　　尋找銷售大師是一個需要耗時多年的辛苦過程。要企業以及忠心耿耿的銷售人員把他們的明星業務主管以及銷售策略曝光出來，對方抱持著遲疑保守的態度也是情有可原的事情，且絕大多數的人都會要求保密。基於這個原因，本書姑隱受訪者的姓以及某些家族企業的名稱，只保留對他們的觀察結果。本書只有一個目的：向這些罕世奇才學習密技，找出卓越成長的根本之道。

銷售大師怎麼做

　　銷售大師的銷售成果跟一般人比起來，差距相當大。差距可以從百分之五的成長率到百分之三十一。

案例：

　　「我做業務二十年了，過去業績達成率曾經做到百分之兩百，在當區域主管時也超過百分之一百五十，但是都沒有這次的百分之一百零五來得意義重大──特別是我們剛增聘了百分之六十的人力。我們一邊讓車子繼續前進，還一邊換輪胎，我們不但背負起沉重的業績壓力，同時還在增加新血。我躬逢其盛，在這個時間點參與了這個傳奇性的團隊。

　　在拿到十八趴的戰績之後，你如何領導大家再創百分之三十四的年成長率？

　　「我一開始就不准大家有分心的餘地，接著我花了很多的時間跟每一個人一對一懇談，幫助他們明白這不只是關乎數字與金錢而已；還跟他們是甚麼樣的人，還有他們相信甚麼樣的可能性有關。」

　　「去年一開始我們就下了很大的賭注在這上面，所以每個人都要安打上壘才行；想要克服難關，就不能獨善其身，而必須合作無間。」

　　「每一個人對於達成目標有甚麼樣的貢獻、可以拿到多少報酬，都必須具體清楚。這已經超越管理的層次，我得要做個更好的領導者，像教練一樣的付出努力，不斷提供回饋給他們。更重要的是，要論功行賞，確定以個別的方式去獎賞每個人。」

銷售大法

　　我們在超過一百位銷售大師身上觀察到許多成功的策略，其中有八個策略，可以加速團隊的業績成長。這些策略方法既適用於內外勤業務團隊，也不受限於公司的規模。所有的觀察都跟實際的業績成長數字掛勾，以確保其可靠有用性。銷售大師跟一個二流業務主管之間的差別，就在於前者堅持運用這完整的八個策略來加快成長的腳步。

一步一腳印，一章一策略

　　每一章探討一個策略。沒有長篇大論，而以引述、隱喻、重要案例，還有專家的專業意見，來闡述結論。不論你做的是外勤業務還是內勤支援，這樣的安排都能夠方便你了解及運用每一道策略。

　　這些策略雖然是各自獨立的觀念，不過也自成一套順序；銷售大師們運用起來有如行雲流水，和諧一致。前三個策略旨在幫助我們做好準備；策略四以及策略五提供一種取得董事會成員承諾的新做法；最後三個策略則用來改善我們的領導能力。每一道策略都建構在前一個策略的基礎上，以準備、承諾、領導這樣的順序構成了這套方法的整體概念。

作者簡介

馬克．庫克（Mark Cook）

　　一位廣受歡迎與注目的演講家、作家與顧問，專精於成長型領導。他擁有在業務及行銷領域的豐富領導經驗，曾服務於富?克??柯維（Franklin Covey）顧問公司、Center 7公司、以及現在的坦能公司（O.C.Tanner），後者正是暢銷書胡蘿蔔管理（Carrot Management）系列以及《一張紙做好專案管理》（One-Page Project Manager）書中專精績效與激勵的顧問公司。

譯者簡介

曹嬿恆

　　國立政治大學經濟研究所碩士。曾從事經濟研究、市場拓展與行銷企劃、ERP系統導入顧問、知識管理顧問、流程控管與改善相關工作；擁有國際專案管理師（PMP）執照及國際內部稽核師（CIA）證照。現為兼職譯者；譯著甚豐。

著者信息

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圖書目錄

前言卓越成長的英雄詩篇
策略1 做好體檢再出發，增加銷售時間
策略2 點燃追求績效的熱情
策略3 加速關係建立，擊敗對手
策略4 統合優勢，善用更廣泛的才能
策略5 達成業績目標
策略6 加強你的輔導角色
策略7 追求更好的成果
策略8 提高動能

圖書序言

策略五啟動有效的期望
對業務設定清楚的期望，並根據貢獻度排列出優先順序。明確指出完成每一則期望的獎勵。
本章的目標：說明為什麼光是設定清楚的期望或最終目標是不夠的，並檢視如何定義銷售業績貢獻度以及與獎勵之間的關係。我們將學到如何啟動期望機制以提高業務績效，並理解本策略在整個脈絡中的位置與關係。
問題：過於一般、失去準頭的期望
公司CEO在年初所提報的計畫中，絕對不會只有寫上「營收成長達到百分之二十五」而已，董事會希望看到詳列具體的成就，只提到跟錢有關的期望，太過一般普通了。然而，這情況跟業務只談要求與結案的時候如出一轍。領導一個包含各種不同角色的高效能團隊，所需要做的不只是分配數字而已。若未能一路建立起確實有效的清楚目標，追究責任只會引起不良的後果。
舉例來說，有個業務團隊被指派銷售一個還沒準備好上市的產品，業績目標是兩百萬美元。僅憑著簡要的一紙說明，也完全沒有銷售這類產品的經驗，該團隊的經理就對業務與支援人員公開宣示這個業績目標，也沒有訂定業務範圍。既無訓練課程，也沒有個別釐清職責。這個期望其實很簡單，就是業務人員自己要想辦法達到業績目標。當然，沒有人達到目標，所以薪水降了，甚至該年度還沒結束，重要的業務人員就離職了。營收目標雖然清楚，但是達成目標所需要的工作卻相當模糊。
解決方案：啟動有效的期望
我們不是在講什麼業務拜訪，更不是在談衡量營收成果的重要性這種顯而易見的事情。我們都知道，對最終成果負起責任是最基本的事情。在觀察過如此多的銷售大師之後，很清楚地看到這個銷售團隊忽略了第三種類型的獎勵。這道策略不容易表達清楚；不過，我所遇到的銷售大師們可以幫助我們定調。
發揮作用的工作
譬如說，我記得自己在多次嘗試減重三十磅而失敗之後，終於搞清楚減重的必要條件：持續透支熱量（吸收的熱量比消耗的熱量少）。坊間有各式各樣的體能活動與激進的10天節食速成法，成千上萬的人不斷地周旋搖擺於各類「專家」說法中，成就了流行瘦身產業的繁榮興盛。
我拜訪一位通過認證的健身營養專家，學到一件眾人已經料到但仍不願接受的事情。
「減重的一個殘酷事實，」他說：「就是有努力好過沒努力，可是努力不一定總是等於結果。我們應該盡己所能，不但要做對事情，還要用對方法，才能做到熱量透支。就是這麼簡單。」
訓練員告訴我，就我的情況來看，一個星期多消耗3,500卡路里，可以減輕一磅。如果我想變瘦，就要做到這一點。
維持每週的熱量透支，因為幾乎沒有任何風險，是值得採行的做法。正確的飲食與運動似乎比坊間流行的瘦身方法困難，但是更有價值，因為體重會逐步下降。比起一般無效的活動或速成節食法來說，讓自己一周減輕一磅，感覺上要來得實際多了。
如果你從事的是一般的業務推廣活動，諸如陌生拜訪、會議、提案等，那就跟流行減重並無二致。你可能覺得自己在做的銷售活動是對的，一定會有成績；其實不然，你的做法太過一般，所以與結果背道而馳。同理可證，完全只看業績目標就是速成減肥法，透過激進的做法直接跳到一次性的結果，事實上是不可能持久的。每週完成一定的期望，對結案有實質貢獻，就是健康減重法，假以時日平衡吃進去與消耗掉的熱量，方能有效地創造出必然、持久的成果。
第三種責任：有效的期望
對一個業務主管來說，模糊就是致命傷。
「你要把事情一一拆解開來看，」其中一位大師說：「不斷找出有用的做法，讓手下的人負起責任。所有的事情絕對要清楚、權責分明、自動自發。」
為了提高業績，一位領導人的「重要例子就是清楚的定義出應對客戶的方法，檢視應該採取哪些步驟，以及預期成果為何。」
「我們自己也應有所擔當才行，」另外一位銷售大師說：「你獎勵人們的次數一年要多過一次，這個意思是有時候除了年度業績目標之外，你還要獎勵別的事情。」
我們在前言介紹過的銷售大師波，描述了他在前一年拿到百分之十八的成長率、排名第二的佳績之後，面臨第二年目標成長百分之二十九的挑戰。
「這真的要花上好一番功夫，」他說：「我們需要深刻反思，找出應該做的事情，不要遙望山頂那個巨大的目標；一次一個動作，讓自己有機會離目標更進一步。我得要相信，無論現在的情況如何，只要保持正面的態度，做我所知道正確的事情，事情就會成功，而不管結果如何，我都會欣然接受。」
「我們在前一年稍早就已經做了一些競爭性的佈局，」波接著說：「我們把策略拆解成一個一個可執行的部分，每一個部份都要做到。我們如果不能全都精準一致地命中目標，就沒辦法做到數字。前半年只有幾件事情照著我們的意思進行，當然，整年來看，我們有驚無險地在過程中都做到預計完成的工作。」
由於波大部分的收入都在年終實現了，所以他們並未真的半途而廢。
「我們緊盯著拿下剩下的客戶、完成年度目標所應該做的全部工作，」波解釋說：「整個團隊都上緊發條，完成了每一個可執行的部分策略；我們最後以達成那個驚人目標的百分之一百零五收場。就像我所說過的，一百零五要比起我曾經達成的百分之一百五或兩百感覺更為意義重大，因為我們成功的攻城掠地，實踐目標。」
誠如波所謂的「可執行的部分」，一個有效的期望，並非透過笨重的報告鉅細靡遺地管理一項單獨的行動，而是去描述出數個重要的活動，確保其對銷售有直接的貢獻。
舉例來說，有效的期望，不只是陌生拜訪而已，還要是對準紅心的陌生拜訪。光是拜訪合格的待開發客戶尚不足夠，還要約訪到有購買興趣的合格聯絡人才行。這些期望並非毫無助益的支援活動，而是能帶來進度的具體步驟，每一個步驟都包含了數個讓生意成交或對年度目標有益所需要的特性。它們不是以電子郵件廣發的提案書，而是透過潛在客戶的決策者確認過完整性與適用性的活生生的提案。要注意，這並非意味著銷售過程中的每一個步驟皆要鉅細靡遺，那樣只是在打發時間罷了。我們此處所講的，是少數幾個為了生意能走向成功的關鍵動作。
完成這些有效的期望之後，剩下的就是時間，還有每一個期望都有足以讓事情往前進展的具體獎酬。事實上，對啟動期望而言，貢獻度與獎酬掛勾正是最具有刺激性的一種組合。