引言
所謂的成功隻是還沒失敗
作者／徐廷珍會長
我記得跟這本書的作者──社論編輯郭禎秀的第一次見麵，是在兩年前的訪談上。當時我說要去見郭編輯，結果周遭的人都提醒我，他對大企業不太有好感，要我小心。不過見瞭郭編輯之後，我感受到的是，他並不是為瞭批判而批判，而是用相當閤理的標準對企業進行評判，是一位富有洞察力的新聞工作者。
不久前我聽郭編輯說，他想把對我和賽特瑞恩的觀察記錄寫成書。我告訴郭編輯，如果是寫有關個人私生活的觀察，那就先不瞭，但如果是這段時間我和賽特瑞恩走過的路的觀察記錄，就請一五一十地寫下。
不過，本書所提到的「成功的」企業這個詞，我想補充一下我的想法。我認為，這世界並沒有所謂成功或失敗的企業。如果要正確錶達一般所說的「成功的」企業，我認為用「還沒失敗的」企業描述應該會比較恰當。所有企業都應該持續努力創新跟改變，纔能在國際的競爭中不停麵對挑戰，然後勝齣。當停止挑戰的瞬間，企業就會失敗而被淘汰。以結論來說，我和我們的集團，其實是「還沒失敗」的企業，並且為瞭繼續保持國際競爭力，而不斷努力著。
此外，我討厭「土湯匙」這個詞。每個人都本能地有一種想成功的慾望，而成功最核心的要素正是那份迫切之心。很多人隨意就把成功、失敗之類的詞掛在嘴邊，但失敗不是可以這樣隨意說齣口的。因為有迫切之心的人，即使倒下也會再站起來，做錯瞭也會迴頭檢視，一直到自己成功之前，都會本能地賭上自己的一切努力。因此在斷定「土湯匙很辛苦、很睏難」之前，如果充分考慮到我所擁有的這份迫切之心可以如何改變未來，反而可以讓它昇華為優點。
本書拋齣瞭「徐廷珍的真正模樣是什麼？」這種問題。雖然我也不清楚我真正的模樣，但我想用我這段時間認為最重要的四件事情來迴答這個問題。
這些話是我在宣布退休的早晨廣播中，給員工們的最後叮嚀。除瞭這些叮嚀之外，我還說我很感謝、也很榮幸成為賽特瑞恩這艘大船的船長，而我即將告別這段一起前進瞭二十年的時光。
第一個叮嚀是，我提醒組長以上的幹部要成為「參與型的幹部」。意思是，不要當一個優柔寡斷的主管，也不可以獨善其身，而必須聆聽組員的意見，並在決策時做齣閤理果決的判斷。完成決策後，也必須成為以身作則的參與型幹部，凝聚所有組員的力量，互助往同一個方嚮前進。這是我在經營賽特瑞恩集團時，最重視的部分。
第二個，所有幹部都必須實踐「一分鐘忍耐運動」。企業工作並不是一個人能達成的，這個組織化的活動，必須要讓所有幹部像是在跑兩人三腳那樣，彼此配閤呼吸來進行。所謂的一分鐘忍耐運動，意思是：如果有想說的話，要先想一分鐘再說齣來。組織裡的成員有各自的性格差異，如果都隻堅持自己的想法，組織是無法運作的。因此，有時候看到也要裝作沒看到，聽到也要裝作沒聽到，把想說的話忍下來，這些是我職涯期間很注重的要素。
第三個則是「為瞭未來而準備」的生活習慣。我們必須確認自己目前身處何處，每天想著未來該往何處前進，並找到最閤適的途徑。這不隻需要知識，而必須讓身體熟悉，讓它變成一種生活習慣。我日復一日尋求創新和領悟，並且不斷磨練、試圖改變生活習慣──這都是我職涯中為瞭未來而持續準備的日常核心。
最後，比起外部的評價，企業更重要的是要「提高未來生存可能性」。企業必須培養包含幹部的所有利害關係人，創造齣收入與獲利相應的能力，並且持續成長。我們集團為瞭實現這種企業目標，提高未來生存的可能性，會望嚮未來前進，但也著眼於現在。我們的願景是讓明天的賽特瑞恩比今天的賽特瑞恩成長更多，而我們的主要價值就是實現這個願景。
如果有人問「賽特瑞恩是怎樣的企業」，我認為可以用這句話來迴答：「以健全的常識為基礎，首要目標是持續成長的公司」。所謂「賽特瑞恩的健全常識」的概念，是一間可以與公司主人（股東）配閤、共享願景的自信公司，所有幹部都能在自己的工作中獲得成就感，並產齣最棒的成果，也對國傢和人類有所貢獻。賽特瑞恩就是在這種健全的常識中，往明日前進的年輕企業。如果公司有做錯或需改正的地方，就應該準備好認錯並健康成長。
我想，郭編輯撰寫的這本觀察日記，應該會寫下我跟賽特瑞恩的優缺點，以及試錯過程等等。此外，郭編輯雖然不會寫齣我沒談到的內容，但應該也會強調他這段時間跟我對話時我分享的部分。
然而，不管這些對麵對挑戰中的企業或年輕人有何種意義，光是能讓讀者閱讀，對我和幹部來說就是很大的榮幸瞭。
同時，這本書給瞭我和幹部一個機會，共同迴顧一起前進的這段時光，也希望對各位讀者而言，記錄我個人與公司成長史之中好的一麵，可以成為學習的標竿和契機。
深深感謝寫下這本觀察記錄的郭禎秀編輯，希望可以透過這段引言，鄭重嚮這段期間支持、關愛我與集團的所有股東和幹部錶達感謝。我確信也希望，日後賽特瑞恩集團能成為比現在更好的企業，持續發展成邁嚮未來的全球化企業。
作者序
不斷挑戰，邁嚮未來
作者／郭禎秀
賽特瑞恩的徐廷珍會長是成功的企業傢，他創業二十年，已在財經界前四十大企業中佔有一席之地，是名符其實的企業成功神話。就算考慮到賽特瑞恩的市價總額的細微變化，這傢企業仍然以48兆韓元（2020年12月11日）擠身上市企業第六名，與三星電子、SK Hynix等韓國代錶企業並駕齊驅。賽特瑞恩、賽特瑞恩醫療保健、賽特瑞恩製藥等三劍客的市價總值閤計已突破80兆韓元。他持有的上市股票價值超過150億美元（約16兆韓元），在《富比士》即時統計的全世界富豪中，排名第一百零八，最近在韓國則超越已故的三星會長李健熙，成為第一。
新冠肺炎帶來瞭危機，這卻成為瞭徐廷珍跟賽特瑞恩的轉機。他們即將成為全世界第三個開發齣新冠肺炎治療劑的企業，並迅速躍升為將韓國人從疫情的恐怖中解放的「新冠肺炎英雄」。他錶示，讓韓國成為「新冠肺炎淨土」後，賽特瑞恩可以免費提供北韓治療劑，這些話震驚瞭全韓國。正如1998年，現代集團創辦人鄭周永帶著一韆隻牛穿越界線，促成瞭南北韓的交流，我們似乎可以隱約看到，他可能成為朝鮮半島和平大使的角色。
但另一方麵，徐廷珍從創業初期就一直給人「騙子」的印象，他也大方坦承聽過類似傳言。原因可能是他在2013年因股價造假嫌疑被起訴，因而繳納罰金的不堪過往。不過特別的是，他創業二十年，即使已擠進成功企業的行列，卻仍無法完全擺脫騙子的標籤。
徐廷珍的真實麵貌為何？如果讀者在判斷真實與否時，這本書能夠適時給予幫助，也算是有意義瞭。
雖然徐廷珍現在受到許多韓國人關注，但筆者兩年前跟他第一次見麵時，他不過就是一個在生技產業中成功的企業人士罷瞭。當時我突然提議訪談，他齣乎意料地馬上接受瞭。實際上，要跟大企業的領導人安排訪談並不容易。
我想見徐廷珍，因為我很好奇他生長在不寬裕的傢庭，而後蛻變成白手起傢的成功人物的過程。徐廷珍曾在大宇汽車工作，大宇因為外匯危機倒閉後，他在2000年跟五個後輩一起創業，隻用瞭5,000萬韓元。
雖然他在破產危機時一度想自殺，最後卻創造瞭主導世界生技市場的企業。「土湯匙」徐廷珍的成功故事，相信能為疲憊不堪的年輕人帶來希望。
若比較韓國、美國、日本三國的前二十大企業，會發現美國、日本當代白手起傢的企業超過80%。韓國卻是到五、六年前為止，從祖父或父親手上得到經營權—即所謂的「金湯匙」齣身的財閥二、三代，比率仍然是100%。當代創業榮景、未來資產等進入財經界的前二十名，都隻是最近的事。即便將範圍擴大到前五十名──白手起傢的企業以賽特瑞恩為首，加上Kakao、夏林、SM、Naver、Nexon、湖盤建設、中興建設、Netmarble等，全部也不到整體20%。跟美國、日本的狀態完全不同。如果國傢的經濟要活躍，就必須一直有像徐廷珍這樣的新創業傢登場。
我也很好奇徐廷珍的成功祕訣跟經營方法。賽特瑞恩在2012年成功開發全球第一個生物相似藥（Biosimilar，專利到期之後模仿生物藥而做齣的複製藥）──抗體藥物類希瑪（Remsima），為全球的抗體生物相似藥市場揭開序幕。賽特瑞恩持續開發二號、三號的抗體治療劑──赫珠瑪（Herzuma）及妥利希瑪（Truxima），很快就成為韓國的生技產業龍頭。資料顯示全球有超過三十萬傢製藥公司，若營業利潤為基準，賽特瑞恩在2021年排名二十，之後的目標則是在2025年躍升為第十名。
韓國本來是生技的沙漠，因此，賽特瑞恩的成就根本像是奇蹟。
徐廷珍特有的經營哲學是：他相信成功的基礎在於韓國人的「潛力」，而企業最重要的資產在於「人」（員工）。我問過徐廷珍想不想寫自傳，他搖頭拒絕，但錶示對於別人寫他的觀察報告沒有意見，並囑咐說「不要觀察我，看看我們公司（賽特瑞恩）這段時間走過的路吧」。他也透露，「希望這個觀察報告可以成為其他人的榜樣」。我可以感覺到，徐廷珍對於他在賽特瑞恩獨特的經營方法非常有自信。賽特瑞恩擁有很多其他企業沒有的東西，不對，應該說有「很多相反的東西」更貼切。徐廷珍說，「我迴想自己過去是月薪族的時候討厭什麼，就做瞭跟那些完全相反的事」。我希望這種「徐廷珍式的顛倒經營」，可以給其他企業帶來新靈感。
三星會長李秉喆、現代會長鄭周永等韓國財經界的第一代創辦人，展現瞭從無到有的偉大企業傢精神。而比他們晚二十至三十年登場的第二代創辦人，如大宇會長金宇中，他是月薪族齣身，以「世界經營」為目標，展現瞭新的企業傢精神。而徐廷珍是比金宇中晚三十多年齣現的2000年第三代。他很常使用「founder」這個詞，也就是「創辦人」。這個詞顯示齣他的獨特自豪感──土湯匙齣身卻憑己力建立瞭大企業，與其他二、三代財閥相差甚遠。不過，他說自己沒有什麼「企業傢精神」能說嘴，並且為瞭尋求進步與發展，還會持續尋找真正的企業傢精神。我認為這就是謙虛。如果你問我，徐廷珍的企業傢精神是什麼，我第一個會強調「不斷嚮未來挑戰的精神」。接下來，他則是急於想走上一條「企業之路」，希望超越自我跟傢人，並且除瞭幫助公司跟員工，也有益於股東、公司、國傢等。
徐廷珍照著他先前的承諾，在2020年12月31日六十五歲退休，與幹部做瞭離別緻詞。他的妻子──賽特瑞恩控股副會長樸京玉（音譯）也在同一天卸下職務。不過他的退休跟一般退休的概念不太一樣，這其實是他挑戰生技產業結閤第四次工業革命的「U-health Care」的新開始。徐廷珍不滿足於現有的成功，而是持續不斷地迎嚮新挑戰，這種作風恰好展現齣他真正的企業傢精神。在他退休之前，許多美國曼哈頓的國際投資人就已經有意願投資數兆韓元，並且紛紛錶現齣巨大期待。
這本書精選瞭從2019年2月第一次到2020年11月最後一次的訪談，過程歷經二十二個月，是我與徐廷珍見麵十多次中他分享的故事。其實一開始與徐廷珍的會麵不是為瞭寫書，我們有時單獨碰麵，有時則是跟其他人一起。有時談話會超過五個小時，也有過簡短的電話。跟大企業的會長有這種機會談話很不容易，如果沒有他親切的體諒，這是不可能實現的，我想在此錶達謝意。
跟徐廷珍見過麵的人，都會陷入他奇妙的魅力之中。他有「土湯匙」齣身特有的瀟灑跟誠實，講話滔滔不絕，有時還帶點髒話，卻反而更有人情味。他特有的風趣讓人笑聲不斷，相處時感覺時間飛逝。筆者盡量在沒有爭議的前提下，將他的錶達原封不動地呈現在本書中。
為瞭幫助讀者理解，我將對話整理成十九個主題。我不是按照對話的時間順序去編排，所以部份內容可能會重複，甚至矛盾。而我認為有需要的地方，就會加注對話的時間點。這本書可以從頭開始閱讀，也可以按照主題，選擇自己感興趣的部分來讀。
由於本書基礎是談話內容，所以必須確認發言的真偽。我也盡可能確認瞭徐廷珍談話中公開的內容，但有一部份由於超過筆者的能力範圍，不得不隻單純呈現他的言論。另外也有某些部分，可能與當初他發言的意圖不盡相同，這些筆者都會負上全責。
徐廷珍自嘲說，「我不是那麼好的人，不要美化我」。他強調，做事業的人如果活得像模範生，那是賺不到錢的。所以事業成功的人，必須反省自身的過去，並且將成功的果實用之於社會，而非自己。這些話是真實想法，還是過度包裝，全交給讀者自己判斷。不過在這接近兩年的時光，在這主題類似的幾次對話中，他的話語似乎沒有隨著時空有太大變化。
沒有人可以斷定徐廷珍之後的麵貌，但有一點很確定的是，他的新挑戰也會在未來持續下去。
