這位CEO有點斜槓，奇異總裁傑剋．威爾許：六標準差、無邊界概念、區別化人纔激勵機製……一場屬於奇異的管理革命 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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徐博年

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管理學
領導力
奇異公司
傑剋·威爾許
六標準差
無邊界
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商業傳記
管理革命

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圖書描述

　　他，25歲進入奇異，46歲成為執行長，
　　積極推廣「六標準差」，建立奇異品質保證體係；
　　設置「無邊界管理」，打破傳統的企業官僚文化；
　　淘汰冗員、關閉績效差的部門，被稱為殺人於無形的「中子彈」。

　　他，20年後（2001）退休時——
　　奇異的年營業額從250億美元成長到1,400億美元，
　　獲利更從15億美元躍升至127億美元！

　　他就是世紀經理人、奇異傳奇CEO傑剋．威爾許！

　　▎三個策略性的圓圈——確立企業經營核心
　　◎第一個圈：奇異的核心業務，主要是指製造業，包括建築設備、照明裝置、大型傢用電器、引擎、渦輪、運輸以及履帶機設備。
　　◎第二個圈：奇異的高科技產業，包括航空器、航空引擎、工業電子產品、塑膠與工程材料以及醫療器械。
　　◎第三個圈：奇異的服務業務，包括建築、金融業、資訊業以及核能服務。

　　「這些就是我們的確想發展的業務，也是將把我們帶入21世紀的業務，它們都在圈子裡，圈子外的業務是我們不準備發展的。」
　　「在經濟低成長的環境中，勝利者將是這樣的公司：它們能辨認齣哪些產業在未來會有真正的發展，並堅信所投入的每項業務都能保持第一名或第二名的優勢。」

　　▎無邊界管理——杜絕不良風氣，讓所有員工相互學習
　　所謂無邊界壁壘的公司，應有以下特點：
　　◎國內和國外業務沒有區別。
　　◎供應商和產品使用者共生共存。
　　◎其他公司的好主意和好經驗會受到極大歡迎和學習。
　　◎不光獎勵成長迅速的韆裏馬，還要獎勵發掘齣這些韆裏馬的管理人員。
　　——在無邊界經營理念的指導下，公司內將不存在部門間的界線。

　　「如果你隻是個個人主義者，以自我為中心，不喜歡與他人分享，並且不去發掘各種點子，那麼你就不屬於這裡。」

　　▎「六標準差」策略——奇異齣產，品質保證！
　　◎什麼是六標準差？六標準差又叫六西格瑪，「西格瑪」是希臘字母σ的讀音。在管理上，標準差「σ」被用來衡量品質所達到的等級水準。
　　◎六標準差是運用統計資料測算一件產品接近其品質目標的程度。如果一件奇異產品或一套生產工序達到瞭六標準差水準，代錶其品質已經登峰造極。

　　「六標準差適用於任何工種中最好的、最聰明的員工。工廠經理可以運用六標準差來減少廢物，增強產品的穩定性，解決設備問題，或提高生產能力；人力資源經理需要它來減少聘用員工所需的時間；地區銷售經理可以用它來預測可靠性、定價政策或價格方差；同理，管工、汽車修理工和園藝工人可以用它來更好地理解客戶的需求，調整自己的服務以迎閤客戶。」

　　▎「數一數二」策略——當不瞭第一，還不如放手！
　　◎何謂「數一數二」？透過收購、放棄和閤作等方式，使奇異公司從事的每一項業務都成為市場的領先者。
　　◎具體做法是對某個行業數一數二的公司進行收購或和它閤作；對於公司內部無法成為某個行業數一數二的公司，就毫不客氣地賣掉，不管它是盈利還是虧損。

　　「當你是第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，排在後麵的公司在睏難時期將不得不被兼併重組。」

　　▎區別化的人纔激勵機製——走開，一流企業不養薪水小偷！
　　◎傑剋．威爾許每年都會對員工進行嚴格的評估和分類，從而產生20％的明星員工（「A」類），70％的活力員工（「B」類）以及10％的落後員工（「C」類）。
　　◎員工的分類是其薪酬的參考，直接影響到加薪、選擇權和升遷。A類員工所獲年度加薪一般是B類員工的兩到三倍，外加選擇權；B類員工作為奇異員工的主力軍，一般也會獲得不錯的加薪，其中的60％～70％還能得到選擇權；C維持原地不動，但視其實際錶現會得到一至兩年的改進緩衝期，逾期無改進者則被解僱。

　　「讓員工待在一個無法成長和進步的環境裡，等到他們年老時，就業機會越來越少，但還要供養孩子上學、支付住房貸款，那時再告訴他說：你走吧，這裡不適閤你——那纔是殘酷！」

本書特色

　　本書從傑剋．威爾許的成長歲月寫起，全麵描寫瞭他的成長歷程，深入刻劃瞭他的性格特徵，全方位剖析瞭他的管理以及成功祕訣，為讀者展現瞭一個全麵的、立體的、鮮活的威爾許形象。

深入剖析現代企業領導力與組織轉型的時代迴響書名：《變革的舵手：全球化浪潮下的企業領導哲學與組織重塑》作者：[虛構作者姓名] 頁數：約 600 頁裝幀：精裝 --- 內容導讀：在不確定性中定義未來在全球經濟結構經歷劇烈重塑的當下，企業的生存不再僅僅依賴於既有的市場優勢，更取決於其領導者駕馭複雜性、推動內部變革的決心與能力。本書並非聚焦於單一企業或領導者的傳記式描摹，而是以更宏觀、更具跨產業視角的深度分析，探討二十一世紀企業領導者所麵臨的五大核心挑戰，以及應對這些挑戰所形成的數種主流且具備實戰價值的領導哲學體係。我們身處一個「加速」的時代：技術迭代速度超越瞭傳統組織的學習麯線，地緣政治的不確定性頻繁衝擊供應鏈的穩定性，消費者行為在瞬息之間完成一次遷移。成功的企業，無疑是那些率先學會「與不確定性共舞」的組織。本書結構概覽：全書分為五個主要部分，層層遞進，從宏觀戰略層麵剖析到微觀執行層麵的變革落地。 --- 第一部：範式轉移——領導者在新世界中的角色重塑 (約 120 頁) 本部分深入探討瞭工業時代的「控製型領導」如何在新興的知識經濟和數據驅動型環境中逐漸失效。作者援引瞭多個跨國企業的案例（不限於單一地區或單一產業），分析瞭在「去中心化」和「網絡化」組織結構下，領導者的權力模型需要如何調整。核心議題探討： 1. 從權威到賦能：探討「僕人式領導」在不同文化背景下的落地難點與成功要素。重點分析如何構建一套既能保持戰略定力，又極大釋放一線員工自主權的組織框架。 2. 價值鏈的重定義：剖析傳統的垂直整閤模式在麵對數位化生態係統時的脆弱性。探討「平颱思維」如何滲透到非科技企業的戰略規劃中，以及領導者如何識別和孵化潛在的生態位。 3. 韌性（Resilience）作為核心戰略資產：探討如何在追求效率最大化的同時，策略性地保留冗餘（Redundancy）以應對「黑天鵝」事件。分析供應鏈的「多節點分散化」策略的經濟學基礎。 --- 第二部：數據與直覺的平衡——決策科學的進化 (約 130 頁) 在信息爆炸的時代，如何將海量的數據轉化為可執行的洞察，是區分卓越領導者與普通管理者之間的關鍵鴻溝。本章節批判性地審視瞭過度依賴量化指標帶來的潛在盲點。核心議題探討： 1. 演算法偏見與人本決策：深入分析決策模型中隱藏的歷史性偏見，以及頂級領導者如何運用「批判性直覺」（Critical Intuition）來糾正純數據模型的局限。 2. 「最小可行組織」（MVO）與快速試錯：介紹瞭敏捷（Agile）原則如何在非軟體開發領域（如製造業的流程優化、市場進入策略）中被成功嫁接。重點展示瞭如何建立一套容忍「建設性失敗」的考核與獎勵機製。 3. 未來情景規劃的實踐：介紹多種超越傳統 SWOT 分析的情景規劃工具，例如「戰略預測矩陣」（Scenario Mapping Matrix），幫助決策層超越眼前的季度報告，預判三到五年的結構性變遷。 --- 第三部：組織文化的深度工程學 (約 150 頁) 文化被視為企業最難複製的競爭優勢。本部分不再將文化視為抽象的口號，而是將其解構成可測量、可乾預的「社會工程學」問題。核心議題探討： 1. 從「閤規文化」到「內驅文化」：分析許多大型組織陷入的「層級僵化」陷阱，並提供一套係統性的方法論，用以識別和瓦解阻礙資訊流動的內部壁壘。 2. 跨代際溝通與知識轉移：探討韆禧一代與 Z 世代在工作價值觀上的根本差異，以及領導者如何設計製度來確保經驗的有效傳承，同時又不會扼殺新思維的活力。 3. 多元化（Diversity）的價值變現：闡述多元化不僅是社會責任，更是認知多樣性的來源。本書提齣瞭衡量「認知多元化指數」（Cognitive Diversity Index）的初步框架，並探討瞭如何通過結構調整將這種多樣性轉化為創新產齣。 --- 第四部：領導者的心智模型與持續學習 (約 100 頁) 成功的企業領導者往往具備極強的「心智彈性」（Mental Agility）。本章聚焦於領導者自身的內在修煉。核心議題探討： 1. 對話的藝術：從爭辯到共創：分析高壓談判與內部衝突解決中的有效溝通模式。引入瞭「好奇心驅動型提問」技術，用以解構根深蒂固的立場。 2. 「自我顛覆」的勇氣：探討組織內部的「守成者」（Incumbents）心理，以及領導者如何通過建立清晰的「替代路徑」（Alternative Trajectories）來驅動必要的自我淘汰，避免因過度成功而導緻的戰略麻痺。 3. 在孤獨中決策：領導者的心理健康與邊界管理：探討高階職位的巨大心理負載，以及如何建立健康的邊界以維持長期的決策品質。 --- 第五部：麵嚮未來的組織架構實驗 (約 100 頁) 最後一部分將視野投嚮正在興起的、用以應對超複雜環境的組織模型。核心議題探討： 1. 無邊界組織（Boundaryless Organization）的極限測試：分析如何在虛擬團隊、外部協作夥伴和內部資源之間建立流暢的協作界麵，尤其是在知識產權保護與高效協作之間的權衡。 2. 目的導嚮（Purpose-Driven）的戰略部署：區分將「社會責任」作為營銷口號與真正將「組織目的」嵌入日常營運的區別。探討如何建立一個強大而清晰的「存在理由」（Why）來吸引頂尖人纔，並指導資源的長期分配。 3. 後稀缺時代的領導力：展望人工智能和自動化對管理職能的衝擊，預測未來企業將更專注於「意義創造」和「複雜係統管理」，而非流程監督。總結：《變革的舵手》是一本為所有處於變革前沿的決策者、高級管理者和有誌於影響未來商業格局的專業人士所準備的深度指南。它不提供標準答案，而是提供一套強大的分析工具箱，協助讀者在充滿迷霧的時代，清晰地描繪齣自己的航線。本書的價值在於其批判性的視角和對實戰案例的深刻解構，引導讀者超越當前熱門的管理術語，直達組織變革的底層邏輯。

圖書目錄

前言

上篇
第一章傑剋．威爾許的成長歲月
自信心要從小培養
少年時代
求學生涯
初齣茅廬
成為奇異接班人

第二章新官上任三把火
奇異的危機
可笑的官僚主義
中子彈傑剋
做不到「數一數二」，就隻能被無情淘汰
三個圓圈，確立奇異的經營核心
群策群力，讓工廠轉虧為盈
併購美國無線電公司
三大變革，打造優良的奇異文化
如果你隻是個個人主義者，你就不屬於這裡

中篇
第三章傑剋．威爾許的領導祕訣
領導與管理，傻傻分不清
授權管理，讓員工發揮最大纔能
管得越少，成效越好
傑剋．威爾許的領導藝術
「工作外露」計畫，激發員工熱情
人纔區別化，人人平等是真正的不平等
創造優良工作環境，迴饋優秀人纔
重新定義老闆與員工之間的關係
挑選人纔的標準：4個E和1個P

第四章改變遊戲規則，成為最大的贏傢
東西之戰：強大的亞洲對手
企業之間的競爭不是零和賽局
奇異科技化
奇異的社會責任
傑剋．威爾許的「贏」之道

第五章大公司的身軀，小公司的靈魂
小公司的優勢
像經營小公司那樣經營奇異
注入小公司的靈魂
剋服大公司的通病

第六章不能原地踏步！放眼全球的策略眼光
美國經濟的未來取決於全球市場
奇異的全球化策略
奇異的全方位發展
人力資源全球化

第七章六標準差：奇異齣產，品質保證
「隱性工廠」的隱憂
什麼是六標準差？
奇異與六標準差
從客戶齣發，為客戶服務

第八章 21世紀的目標
服務業成為市場潮流
奇異，轉型

下篇
第九章傑剋．威爾許的企業傢精神
做不同的事，而不是將已經做過的事做得更好
成為學習型組織
企業文化，企業的靈魂
誠信，一份無價的資產

第十章傑剋．威爾許的職場偷吃步
什麼樣的工作適閤自己
攸關升遷的七大因素
上司太糟糕，我該怎麼辦？
在工作與生活之間取得平衡

第十一章傑剋．威爾許的「真麵目」
傑剋．威爾許的婚姻生活
傑剋．威爾許的多重身分
第一CEO原來是超級體育迷

第十二章掰掰奇異！傑剋．威爾許的退休之路
漢威聯閤併購案大失敗
奇異的接班人
傑夫．伊梅特
伊梅特能否繼續GE神話
退休後的財富八卦

附錄
傑剋．威爾許的管理思想精華
傑剋．威爾許的50條經典管理語錄
傑剋．威爾許的29個領導祕訣
傑剋．威爾許最經典的演講：2001年在奇異公司股東大會上的緻詞

圖書序言

ISBN：9786263324015
規格：平裝 / 272頁 / 14.8 x 21 x 1.36 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
齣版地：颱灣

本書分類：商業理財> 傳記> 人物傳記

圖書試讀

前言

　　如果說20世紀是商人主導的世紀，那麼誰是其中最偉大的專業經理人呢？即使不熟悉商業現狀的人，答案也不會很難給齣——奇異公司（GE）的前CEO傑剋．威爾許。

　　奇異公司是一傢集技術、製造和服務業於一體的多元化公司，其創始人是著名的美國發明傢湯瑪斯．愛迪生，他於1878年創立瞭愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森休斯頓電氣公司閤併，成立瞭奇異公司。

　　奇異公司是自1896年道瓊工業指數創立以來至今仍在指數榜上的公司。在全球擁有員工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，連續數年被世界著名財經日報英國《金融時報》評為「世界最受尊敬的公司」，其董事長兼執行長傑剋．威爾許也多次被評為世界最佳執行長。

　　傑剋．威爾許自1981年至2001年擔任公司總裁，不僅在奇異公司擁有至高無上的個人魅力，更是商界的傳奇人物。從1981年主管奇異公司起，短短的20年裡，傑剋．威爾許使得奇異公司的市值達到4,500億美元，成長30多倍，排名從世界第十名提升到第二名。

　　所有的人都說，創業難，守業更難，但傑剋．威爾許改變瞭這個說法，他創造瞭奇蹟，將奇異這個「百年老店」經營得重放光彩。

　　就像牛頓在物理、數學以及天文學皆有突破性創見一樣，傑剋．威爾許在經濟領域成就眾多。他所倡導和實行的管理革命，弘揚瞭為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉瞭二戰以來國際大企業普遍福利化的傾嚮，使企業獲得瞭真正的動力；他創造瞭一個最有益於人纔成長的文化，造就的不僅是一代企業傢，更造就瞭一種積極嚮上的精神，今天的奇異已經成為赫赫有名的「經理人搖籃」、「商界的西點軍校」，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從奇異走齣的；在產業整閤方麵他提齣「數一數二」的理念；在企業管理方麵他開創「群策群力」的方法；在產品品質考核方麵他採用極其嚴格的六標準差體係，將奇異這傢生產型企業轉變為服務主導型企業，全力推動生產及銷售的全球化，以及對電子商務的應用……

　　任何一個專業經理人隻要取得上述任何一項成就，已經足以躋身優秀經理人之列。而更為重要的是，傑剋．威爾許的成功引發瞭一場前所未有的，全球各個領域的經理人對於管理及創新的狂熱。人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業巔峰期選擇退隱，當然，他的精神還在繼續作用，他所努力創造齣的企業文化還在奇異以及其他企業中產生更深遠、更悠久的影響。正如華特．迪士尼公司董事長兼CEO麥可．艾斯納（Michael Eisner）所說：「傑剋不僅僅是一個商業钜子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。」

　　傑剋．威爾許曾經也是和我們一樣的普通人，但他知道如何利用自身的優勢去抓住身邊的機遇，於是，他成功瞭。

　　在傑剋．威爾許成功的背麵，還隱藏著更為根本的東西，那就是讓他成功和成名的祕密。這些祕密讓他在奇異青雲直上；讓他在變革奇異的過程中衝破層層阻力；讓他在關鍵時刻力挽狂瀾……正是靠著這些，傑剋．威爾許走到瞭讓我們無比欽羨的人生巔峰。

　　那麼，這種根本的東西具體指的是什麼呢？這正是本書著力破解的謎底。

　　本書從威爾許的成長歲月寫起，全麵描寫瞭他的成長歷程，深入刻劃瞭他的性格特徵，全方位剖析瞭他的管理以及成功祕訣，為讀者展現瞭一個全麵的、立體的、鮮活的威爾許形象。

　　閱讀本書，領悟商道最高境界，體驗經營智慧遊戲，必定讓你受益匪淺。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

這本傳記光看書名就知道，作者對傑剋．威爾許這位商界傳奇人物的描寫肯定相當到位，光是「奇異總裁」這幾個字，就讓人聯想到他那段叱吒風雲的時代。我個人對於那種白手起傢、白手起傢的領導者特別有感，畢竟在我們颱灣的商業環境裡，大傢都很崇拜那種從基層摸爬滾打齣來，最後能把一個龐然大物翻轉過來的本事。威爾許的故事，絕對是教科書級別的案例，讓人好奇他到底是如何在那個傳統保守的奇異內部，硬是殺齣一條血路，推動那些大刀闊斧的改革。光是想像他麵對那些根深蒂固的反對聲浪時的堅定，就讓人覺得熱血沸騰。這本書如果能深入描寫他決策背後的心理掙紮和權衡，那絕對會是本值得細細品味的商業史詩，不隻是單純的成功學。

评分☆☆☆☆☆

閱讀商業傳記的樂趣，很大一部分來自於窺探那些成功人士日常生活中的「人性麵」。威爾許被譽為「最懂得玩樂的CEO」，這種在極度嚴苛的工作要求下，還能保持生活樂趣的能力，非常令人佩服。他到底是怎麼分配他的時間和精力？在推動那些數百億美金的交易和改革的同時，他還有心思去關心員工的傢庭生活或是自己的休閒愛好嗎？對我這個習慣瞭傳統「過勞文化」的颱灣上班族來說，這種工作與生活的平衡（或許應該說是極限工作下的高壓平衡）是如何達成的，是個巨大的謎團。如果書裡能多描寫一些威爾許在非工作場閤展現齣的領導風格，那會讓這個人物形象更加立體、更貼近真實，而不是一個神化的商業機器。

评分☆☆☆☆☆

看到「六標準差」和「無邊界概念」這些關鍵詞，我就知道這本書絕對不隻是在講威爾許個人的魅力，更是一次深入探討管理哲學的深度剖析。現今的企業，無論大小，都麵臨著效率提升和組織僵化的兩難，威爾許當年能把這些看似生硬的量化管理工具，跟打破部門藩籬的「無邊界」思維結閤起來，這本身就是一個極為高明的創舉。我比較好奇的是，這種大規模的文化轉型，在實際推動過程中遭遇瞭哪些來自中階主管的阻力？畢竟，在颱灣的職場文化裡，層級觀念通常比較重，要讓大傢真正放下身段、打破資訊壁壘，難度不亞於一場內戰。期待這本書能提供一些具體的戰術細節，讓我們這些在中小企業奮鬥的人，也能從中找到一點轉型的靈感，而不隻是紙上談兵的空泛理論。

评分☆☆☆☆☆

這本書涵蓋的年代，正好是全球化競爭白熱化、產業結構劇烈變動的時期。傑剋．威爾許不僅僅是在管理奇異，他根本是在引領整個西方工業的轉型方嚮。我覺得最吸引人的地方在於，他當年所做的那些被視為「瘋狂」的決策，現在迴頭看，很多都變成瞭業界的「顯學」。這告訴我們，真正的領導者，需要的不是順應時代，而是要比別人更早一步看到未來的輪廓。我期待看到，當他做齣那些影響數萬人飯碗的重大收購或齣售決策時，他內心的篤定是如何建立起來的？是基於數據的鐵血分析，還是一種與生俱來的商業直覺？對照當下我們麵臨的科技迭代壓力，重溫威爾許的決策過程，無疑是一種極佳的「壓力測試」訓練，能幫助我們在麵對不確定性時，保有那份必要的冷靜與果敢。

评分☆☆☆☆☆

講到「區別化人纔激勵機製」，這對我來說簡直是太及時雨瞭。我們公司前陣子就在頭痛，傳統的年資製度已經無法留住那些真正有衝勁的年輕人，但要如何設計一個既能激發潛力，又不會引發辦公室內部惡性競爭的獎勵製度，真的需要高超的藝術。威爾許的做法據說非常「殘酷」——績效不佳者立即淘汰，這聽起來雖然嚇人，但從另一個角度看，這也許是對那些真正努力奉獻的人最大的公平。我希望這本書能詳細說明，奇異是如何在「淘汰」與「獎勵」之間找到一個微妙的平衡點，確保那些被留下來的，都是願意與公司共同成長的頂尖人纔。這種「用人不疑，疑人不用」的極緻展現，光是光想就覺得過癮。