MBA・企管顧問教你這1堂人資課：活用9種考核評比武器，讓好人纔留下來 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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• 人資管理
• 績效考核
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• 人力資源

　　為什麼考績高低與升職快慢沒有絕對關係，而且職位越高，人事評價和考績的影響就越低？
　　
　　作者平康慶浩在這堂人資課裏，傳授9種考核評比工具，加上真實案例，幫助你挖掘公司內的潛力股，留住績優股，甚至能和世界級大企業搶人纔。同時，你還可以運用這些工具，妥善規畫25至65歲的職涯發展，在升遷競爭中脫穎而齣，獲得最有利的位置！
 
　　一、當個優秀螺絲釘，並非升主管的絕對條件！
　　考核評比工具１：運用兩階段升遷標準，纔能找到經營管理人纔。
　　‧挑選一般主管採用「畢業標準」：能否確實完成現在負責的工作？
　　‧提拔經營階層採用「入學標準」：能否勝任經營管理者的任務？
 
　　二、人事評價與考績，通常隻看到個人過去的行為錶現！
　　考核評比工具２：透過５項升遷判斷準則，確認工作者是否具備未來解決問題的能力。
　　運用考績、年資、考試及論文寫作，確認人選現在具備的能力與成績。另一方麵，透過麵試判斷人選將來的發展潛力。
 
　　三、主管晉升經營階層，經營者不會重視領導、管理或專業技能，而是看感覺！
　　考核評比工具３：用５項經營階層評選基準，纔能在危機時帶領員工找到機會。
　　‧願景：清楚說明公司或部門的營運目標。
　　‧戰略：剖析當前情勢存在哪些機會。
　　‧企圖心：對自己掌管的領域擁有求勝意誌。還有……       
 
　　四、為何四十歲後沒有更上一層樓，往後的職涯將開始走下坡？
　　考核評比工具４：從職涯分歧點預見圖，預見你未來的發展機會。
　　初階主管再怎麼優秀，終將麵臨退齣第一綫的危機。這張圖可以看清，從主管走嚮兩種截然不同的職業發展。
 
　　五、建立「提前退休製度」，讓員工重新思考人生規畫。
　　考核評比工具５：寫下你的人力資本盤點錶，找到自己的長處。
　　用一張錶迴顧並整理個人的學經曆、專長及人際關係，瞭解人力資本優勢，當做公司人事布局或是自身職涯規畫的重要武器。
 
　　六、四十歲後，你的薪資與同年紀的人平均薪資高嗎？
　　考核評比工具６：人脈強弱連結分析圖，算齣你個人的價值。
　　從人力資本盤點錶找齣在工作上有來往的人，計算他們的平均年薪。如果這項數字遠低於自己年薪，必須提高警覺。因為人際關係能夠創造兩種價值，第一種是特定團體內的「強連結」，第二種是廣泛而淡薄的「弱連結」。這張圖可以立刻掌握人脈資産。
 
　　七、你是否陷入「多軌製人事製度」的陷阱？
　　考核評比工具７：專業人員升遷結構圖，看齣專業但不想升官的你，該領多少薪水？
不分年齡或任務，都有人喜歡持續專業工作，不願擔任主管。這張升遷結構圖讓沒辦法升上主管的人，領個差不多水準的薪水，更讓專業的你甘願為公司繼續賣命。
 
　　八、該為專業人員增設適閤的職位？
　　考核評比工具８：專業人員自我提問模式，提供自發學習的工具。
專業人員必須具備兩個條件：一、擁有明確的專業技術；二、對商業模式有貢獻。他們可以透過自我提問，産生自發學習的效果。
 
　　九、大企業的退休製度，為何淪為公司縮編的手段？
　　考核評比工具９：人纔的3個巔峰期，找到資深工作者的纔能
資深或高齡員工能發揮多少戰力？有能力的人即使退休，也能轉任其他職務。上瞭年紀，隻要能産生與薪水相當的貢獻，企業也捨不得失去人纔。
 
本書特色

　　‧9種考核評比工具，解決選纔及升遷的問題。
　　‧8集情境劇，看懂人事卡位戰的眉眉角角。
　　‧7個人纔學重點，學習世界級企業的人事觀點。

名人推薦

　　颱積電人力資源處長　葉慶煌
　　商業週刊、蘋果日報職場專欄作傢　謝文憲

職場晉升的隱形階梯：構建高績效團隊的實戰指南 掌握人纔管理的底層邏輯，告彆“人治”的混亂時代 在競爭日益白熱化的商業環境中，企業成功的核心驅動力不再僅僅是資本或技術，而是人。如何有效管理、激勵和留住頂尖人纔，是決定一個組織能否持續增長的關鍵。本書並非空泛地談論管理哲學，而是深入剖析現代組織人力資源管理的底層邏輯，提供一套可落地、可復製的實戰框架，幫助管理者和HR專業人士從根本上解決人纔流失、績效不彰的頑疾。 本書聚焦於人纔管理的“診斷—設計—執行—評估”全流程，旨在提供一套係統性的解決方案，讓企業的人纔策略不再是拍腦袋的決定，而是建立在數據和科學流程之上的精準工程。我們將挑戰傳統人力資源管理的固有思維，引導讀者構建一套麵嚮未來的、以績效為導嚮的組織能力。 --- 第一部分：重塑人力資源戰略觀——從支持部門到業務引擎 理解人纔管理的戰略定位： 現代HR不再是行政事務的代辦所，而是驅動業務增長的戰略夥伴。本部分將闡述如何將人纔戰略與企業的整體業務目標深度融閤，確保每一次人事決策都能直接為企業的核心競爭力添磚加瓦。 1. 戰略對齊的藝術：如何將HR指標轉化為業務語言 我們將深入探討如何構建清晰的“戰略地圖”，將高層願景拆解為不同層級的績效目標。這包括： 願景解碼工作坊： 引導部門領導層共同梳理未來三年的關鍵成功要素（KSFs）。 人纔需求預測模型： 基於業務增長預測，提前識彆未來所需的關鍵崗位和技能缺口，避免在人纔緊缺時手足無措。 從“投入”到“産齣”的思維轉變： 分析人力成本（Cost）與人纔價值創造（Value）之間的關係，確保每一筆人纔投資都能帶來可量化的迴報。 2. 組織設計的精益化：打造敏捷適應的組織結構 傳統的層級製組織結構已無法適應快速變化的市場。本部分提供結構優化的實戰路徑： 基於流程而非職能的部門劃分： 如何識彆核心價值鏈，並設計跨職能團隊（Cross-Functional Teams）以提高決策效率。 權力下放與責任界定： 明確授權邊界，確保基層員工擁有足夠的自主權，同時避免權責不清導緻的內耗。 虛擬組織與項目製運作： 探討如何在特定項目周期內，快速整閤分散資源，實現“即插即用”的組織彈性。 --- 第二部分：構建公平高效的績效生態係統 績效管理是人纔管理的核心樞紐。本書摒棄瞭繁瑣的年度迴顧模式，提倡建立一個持續、透明、以發展為導嚮的績效反饋文化。 3. 目標設定的科學方法論：從OKR到SMART的融閤應用 目標設定必須是激發潛能而非施加壓力的工具。我們將詳細介紹： OKR（目標與關鍵成果）的實戰落地： 如何確保“O”具有挑戰性和方嚮性，以及“KR”的可衡量性和對齊性。特彆關注如何避免OKR變成“寫完即棄”的錶麵工程。 自上而下與自下而上的平衡： 確保員工的目標與組織戰略同步，同時賦予員工對目標的“所有權”。 動態目標調整機製： 在快速變化的環境下，如何建立季度或月度的目標復盤與修正流程，保持組織的前進方嚮不偏航。 4. 持續反饋與輔導的藝術：將管理變成賦能 績效管理的關鍵在於過程而非結果。本部分提供瞭建立高頻、有效反饋機製的具體技巧： SBI反饋模型（情境-行為-影響）： 教授管理者如何提供具體、客觀、麵嚮行為的反饋，避免主觀臆斷。 教練式輔導（Coaching）： 區分“指導”與“輔導”，引導員工自主發現問題並找到解決方案，培養其獨立解決問題的能力。 “績效對話”的設計： 如何將例行會議轉化為有深度的、聚焦於未來發展的對話，而非僅僅討論過去的不足。 --- 第三部分：人纔發展與繼任規劃的係統工程 優秀的人纔需要清晰的成長路徑和可持續的激勵。本部分將係統化人纔的“選、育、用、留”四大環節。 5. 勝任力模型構建：定義“優秀”的標準 沒有明確的勝任力標準，招聘和培養就成瞭盲人摸象。我們將指導讀者： 關鍵行為指標的提煉： 如何從高績效員工身上提煉齣可觀察、可衡量的行為特質，構建崗位勝任力模型（Competency Model）。 模型在招聘、培訓和晉升中的應用： 確保人纔的流入、培養和流齣都基於同一套客觀標準，消除主觀偏見。 6. 差異化激勵與職業發展路徑設計 “一刀切”的激勵方式隻會導緻平庸。本部分著重於如何根據不同人纔的成熟度和需求提供定製化方案： 雙通道職業發展體係： 如何為技術專傢和管理人纔設計平行的晉升通道，讓他們都能獲得相應的地位和迴報。 非物質激勵的效能最大化： 探討賦予員工工作自主權、認可其貢獻、提供挑戰性任務等非金錢激勵的實際操作方法。 繼任者計劃的預見性： 如何提前識彆組織關鍵崗位（Key Positions）的潛在接班人，並製定有針對性的“發展加速器”計劃，確保關鍵時刻“有人可用”。 --- 第四部分：文化與敬業度：留住人纔的終極壁壘 薪酬福利是基礎，但真正讓人纔留下的是與企業價值觀的契閤度。 7. 敬業度診斷與乾預：從滿意度到驅動力 員工敬業度是預測員工留任意願和工作投入程度的關鍵指標。本書將提供一套科學的診斷工具和改進策略： 敬業度調查的深度分析： 不僅要看“分數”，更要分析驅動敬業度的核心因子（如領導力、資源支持、職業發展機會）。 “退齣麵談”（Exit Interview）的價值挖掘： 建立係統化的離職數據收集機製，將離職原因轉化為組織改進的行動清單。 領導力對敬業度的直接影響： 強調中層管理者的“領導力效能”在留住人纔中的決定性作用，並提供提升領導者情商和輔導能力的訓練模型。 8. 建立學習型組織的氣質 在知識快速迭代的時代，企業的學習能力就是其生存能力。 內訓體係的轉型： 如何從傳統的“課程灌輸”轉嚮“內部知識共享平颱”，鼓勵員工成為知識的創造者和傳播者。 失敗容忍度與創新文化： 探討如何設計安全機製，鼓勵員工進行低成本的創新嘗試，將失敗視為學習的機會成本，而非懲罰的理由。 --- 本書承諾 本書匯集瞭多個行業頂尖企業的人纔管理實踐精華，避免瞭理論的空洞和概念的堆砌。它提供的不是一套標準答案，而是一套思考工具箱和行動路綫圖。無論您是身處快速成長的科技新貴，還是正在進行組織優化的傳統製造企業管理者，本書都將賦能您構建一個更具韌性、更富創造力的高績效人纔梯隊。讀完此書，您將能自信地將人力資源管理轉化為驅動企業持續領先的核心引擎。

作者簡介

平康慶浩
　　
　　企業人事顧問。1969年齣生自大阪，擁有早稻田大學財政研究所MBA學位，曆經埃森哲（Accenture）公司、日本總閤研究所等企業，自2012年起擔任Selection and Variation公司的社長。曾為130傢以上的中小企業與大企業改善人事考核製度，現兼任大阪市人事特彆顧問。
   
　　著作有《一週完成新形態人事考核製度》、《給努力工作，卻加不瞭薪的你》等書。

譯者簡介

林佑純
　　
　　淡江大學應用日語係畢業，曾在日商企業擔任祕書，現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化，相信任何類型作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有奇幻、文藝、心理、財經、休閑等，期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。
　　
　　譯作有《交辦的技術》、《嚮上管理的技術》、《交辦的技術》、《爸媽不該對孩子說的55句話》、《迴話的藝術2》、《如何從聊天中得利》、《一張錶格，讓老的、鳥的員工動起來》、《經營之聖的絕學》（以上皆為大樂文化齣版）。

前言　彆當「屈原」瞭，請熟悉職場上的遊戲規則吧！
【情境劇‧序麯】和我一起進公司，竟然成瞭頂頭上司？

第一章　這年頭，你得看透選纔及升遷的真相
犯大錯易樹敵卻能升官，為什麼？
・考核評比工具１：兩階段升遷標準
・即使工作效率高，升遷也會碰到壁
・走到頂端，得通過「畢業標準」與「入學標準」
為何部長職務不該由優秀課長來擔任？
・過去一般企業，都奉行性善論的「職能主義」
・全球化後，性惡論的「職務主義」當道
・管理職缺該由適任者擔任，而不是遵循內部晉升
螺絲釘與經營管理者，需要的能力不同
・成功的老闆不等於理想的領導者？
・優秀螺絲釘的極限
・每個管理職位該擁有哪些能力？
【情境劇‧第一集】業績第一名，升遷不是我

第二章　拔擢初階主管，得根據這５個判斷指標纔對！
選纔與升遷規則背後的祕密
・考績與升遷有何關聯？
・職位越高，考績評價的影響就越低！
公司評估升遷人選的實務流程
・光是工作能乾，隻能當到中階主管
・你的公司有「升職麵試」，還是……
・考核評比工具２：５個升遷判斷的指標
・麵試官會問什麼樣的問題？
・展現能力的不是想法而是行動
・親自處理客訴，反而是晉升的絆腳石？
【情境劇‧第二集】部屬之間的耳語，透露齣什麼訊息？

第三章　發掘經營階層，得運用５項基準來考核
天啊！公司是否有不少原地踏步的萬年主管？
・總經理的職缺為何總是由企劃主管齣綫，而非業務主管？
・資曆優秀的主管，在公司麵臨危機時未必能派上用場
・二流設計師能升任設計總監，是因為聽話還是…….
搞懂管理者與領導者的職務差異，纔不會陷入「私下抱怨」的麻煩
・考核評比工具３：５項遴選經營階層的基準
・問題人物比乖乖牌更容易升遷，為什麼？
・升遷的努力過程，和減重一樣
職場勝利組有兩種共通行為模式
・建立閤作及上下關係，促進內部與其他部門的強連結
・裁員前強化人際關係，做到好聚好散的處理模式
・晉身管理階層的人，非常重視外部交易夥伴關係
・沒人能指導經營者，因此得「自己提問，自己找答案」
・成功者思考的不是「該怎麼做」，而是「為什麼」
成功的管理者，通常是從血汗公司曆練齣來
・全力投入工作，竟然能紓解壓力
・老闆平日從不在傢吃飯，原因是……
・和親友相處，與做生意開會同樣重要！
【情境劇‧第三集】同事的忠告：要當棋子還是棋手？

第四章　真正的競爭從三十五歲開始
重新思考職涯規畫的時機
・三十五歲起的十年，是升遷關鍵所在
・頂尖人纔晉升部門主管的同時，也會成為公司董事
・考核評比工具４：職涯分歧點預見圖
・初階主管的工作方式，左右未來前途
・因為初階晉升中階的比率隻有三分之一
培養三十五歲的企業經營者，已成為世界趨勢
・如果在內部齣不瞭頭，外麵還有一片天
・四十歲也是「第二職涯」的起跑點
【情境劇‧第四集】第一次在業務會議上頂撞董事

第五章　廣大人脈的連結，決定你身價有多高
規畫第二職涯，從盤點人力資本開始
・考核評比工具５：人力資本盤點錶
・利用「故事敘述法」，整理自己的經曆重點
・從３個方嚮，思考個人專業還能往哪裏發展
・看似升遷無望，反倒成為新創部門的推手
工作上友人的平均年薪＝自己的年薪？
・考核評比工具６：人脈強弱連結分析圖
・與其跟部屬去喝酒，不如和上司應酬
與外部廠商及交易夥伴的弱連結，帶給你意外驚喜
・用人力資本盤點錶，審視６種人際關係
・個人的外部人脈，為企業帶來強大價值
【情境劇‧第五集】不執著考績的意外收獲

第六章　好公司，得為專業人員增設適閤的職位
不想升遷的專業人員，如何發揮最大效益？
・能讓企業實際獲利的專業纔有價值
・考核評比工具７：專業人員升遷結構圖
‧提供特殊待遇，可留住專業人纔
公司既有製度，如何評價專業的市場價值
・上司與部屬的「專業代溝」，該如何弭平？
・靠「多元評價」，為擁有專業能力的工作者打考績
成功的專業人員與晉升經營階層的人，有哪些共通之處？
・考核評比工具８：專業人員自我提問模式
・善用人脈的強弱連結，能幫助你的創意與成果
・２個必要條件，評鑑專業素養
・企業如何量身打造理想的專門職位？
【情境劇‧第六集】放慢腳步，開始懂得交辦

第七章　挖齣資深與高齡者的纔能，帶給公司極大價值
你不得不知，高齡社會已帶動退休製度的大幅轉變
・退休製度竟然成為企業精簡人力的手段？
・考核評比工具９：人纔的3個巔峰期
如何提升個人「人力資本」，在公司內發揮所長？
・切記！沒有離不開公司的員工
・善用！親友是職涯的安全網
・拓展！社會關係越好，越能為人力資本加分
【情境劇‧落幕】真相大白！人事調整原來是為瞭……

後記　因應未來人事製度，你如何從「被利用者」轉成「利用者」？

前言

彆當「屈原」瞭，請熟悉職場上的遊戲規則吧！
 
　　企業中的人事升遷，基本上大傢都能夠接受，但也有不少狀況，會讓人不禁覺得「為什麼是這個人升上去？」在我接觸過的企業案例中，確實見過不少這樣的例子。

　　曾經在工作上有過失敗紀錄的人。
　　曾經被調離總公司的人。
　　在部屬間風評不佳的人。
　　或是考績不怎麼好的人。

　　但是，在我現在看來，事齣必有因。而這些令人意外的人選，在升遷後確實比較能夠掌握成功的訣竅。

　　我的工作是企業人事顧問。人事顧問的工作，簡單來說就是擬訂企業的人事規定。例如建立人事考核製度、決定薪資門檻、業務奬金的額度及基準、員工的升遷規劃、決定職涯各階段教育研修的人選條件、擔任教育研修課程的講師、設計退休金製度，以及決定每年考核相關事務等等。至今曾經閤作過的企業，從員工僅二十人的小公司，到一萬人以上的大企業，大約有一百三十傢以上。

　　接觸過的業界也可說是五花八門，從國際知名的製造業，到與政治動嚮有密切關聯的建設業、醫療機構、照護中心、大學、公傢機關、監察團體等等。其中也有不少服務業，像服飾産業和眼鏡銷售業、超商、各類餐飲業，以及金融相關産業或人力派遣業，甚至還有塑造及提升企業形象等相關工作業者。

　　單一産業的顧問雖然專業性更高，但我認為顧問這份工作，是可以藉由長期在專業領域磨練而獲得成長。在人事管理這塊領域打滾多年的我，也有幸獲得許多跨業界與規模大小不一的工作機會。

　　在工作的過程中，我發現幾位比較熟識的經營乾部們，在他們年輕的時候（雖然這麼說，也大約是年近四、五十歲左右瞭），都具備一個共同點。

　　那就是不在乎自己的人事考績。

　　「今年的人事考績？哎，那個不重要啦。」

　　「去年的考績？我不記得瞭耶……」

　　在擔任課長或副部長這類乾部之後，他們的反應幾乎都如齣一轍。當然，這其中或許多少還是會有點在意，不過我的工作就是匯總他們的評鑑考績，平常也有許多機會觀察他們的行為，與考核結果是否相同。實際上，我就發現有幾個人身為經營乾部的候補，人事考績的評等卻意外地低。但他們對此似乎真的完全不放在心上。

　　在這類人當中，自然也有因為考績過低，無法順利升遷而因此離職的人。企業的考績製度，無論設計得再精細，其中多少都會融入個人的主觀意識。當負責考核的上司，對特定部屬缺乏良好印象時，就不會給予高度的評價。有些部屬甚至因此在公司沒有容身之處。

　　那麼，離職後的他們，難道就此跟「成功」無緣瞭嗎？這倒也未必。

　　當然，多數人心目中的「成功」，指的大概就是在一傢企業中順利升遷上去。例如課長升部長、部長升執行董事、董事，甚至當上社長，許多人都以此為「飛黃騰達」的目標。

　　但在現代社會，成功指的不僅是在企業內順利升遷。有人勇於創業，拿齣優秀的成績單；也有人選擇轉職，在新的職場奮鬥，獲得瞭更高的地位。甚至是一度離開商界，以學術研究為目標，或在外地從事非營利組織的活動，最後迴歸商場。各種多采多姿的生活態度，也是邁嚮「成功」的不同選項。

　　在這當中，我發現比較不在乎考績的人們，其實在生活態度上有許多值得學習之處。

　　我本身也經營一傢顧問公司，這些學習到的經驗在經營管理上，對我有很大的幫助。不僅如此，在工作上對於眾多管理職客戶提齣建議時，也發揮瞭相當大的作用。

　　這些不在乎考績的成功人士，在許多行動方麵也具備共通點。例如處理工作的方法、人際關係上的應對，以及私底下的生活態度等等，本書就是希望整理齣這些共通點，提供讀者參考。

　　當然，我也不希望是以旁觀者的姿態單純敘述「我遇過像這樣的人」，所以書中內容會著重於融閤企業與人事方麵的實例，尋求不同的解決方案。

　　另外，本書也將針對各企業組織的背景，整理歸納齣關於人力資源與企業關係資源、企業管理與經濟學、網路多媒體方麵的理論。

　　我建議二十幾歲、還沒升上管理職務的年輕人，應該先設法瞭解公司內部的人事考核製度，如此纔能確實掌握自己在企業中所應採取的行動，獲得應有的工作評價，並進一步更加充實生活與心靈層麵。在筆者於二○一二年齣版的《給努力工作，卻加不瞭薪的你》一書中也曾提及，人事考核製度，是職場上重要的遊戲規則之一，隻有熟知規則，纔能在激烈的職場競爭中脫穎而齣。

　　但是，若是你熟知人事考核製度規則，在公司裏也已到達一定的職位（例如課長），有時難免會煩惱下一步該如何發展，本書可以提供不同的見解。如果追求的不僅是公司內部的發展，則更能為你指引不同的方嚮。人事考核製度雖說是企業內部的規則，其實對於一定階層以上的人纔並不適用。本書將闡明其中的意義，請有興趣的讀者耐心閱讀至最後。

第一章　這年頭，你得看透選纔及升遷的真相
 
犯大錯易樹敵卻能升官，為什麼？
 
許多人認為，在工作上拿齣好成績，或是在公司裏名聲不錯，能討上司歡心的人，比較容易得到升遷的機會，但實際上卻可能恰好相反。
 
雖然懂得在課長麵前拿齣好成績或是有好風評，甚至是受到上司喜愛的人，的確比一般人更容易得到升遷的機會，但這其中有個決定性的差異。
 
不知道在職場中，你有沒有遇過類似這樣的人？
 
雖然曾經拿齣好成績，但也遭遇過重大失敗；即使被一部分的人喜歡，卻也受到某些人極端討厭。但是這樣的人，反而能夠升上部長甚至是更高的職位。
 
之前，我曾經接過某傢資本額達數韆億規模企業的委託，要我修改人事評價製度。那傢企業的幾位董事，正好都是屬於這種類型的人。
 
舉例來說，其中一位是從外麵空降進來的，在其他企業擔任管理職時，風評不是大壞就是大好。他雖然是從規模和商業模式都不同的業界轉職過來，但具有當時較為稀有的外資公司資曆，因此背負著「為公司注入一股新風氣」期待，卻也常在暗地裏被批評「裝模作樣」。
 
他本身的個性也較容易樹敵，不論是對上司或部屬，都常發生爭執而形成對立關係。一旦因工作上的事産生爭論而對立，日後即使是在不同場閤談論不同事情，也很少有人能放下當時形成的對立關係。一般認為，外資企業中的人際關係比較公私分明，工作上意見不閤，無關乎私底下的交情，但其實就算是外資企業，人與人之間的對立關係還是很難完全修復，甚至會影響以後的工作效率。那傢大型企業是典型的日本公司，當然這類狀況更是難以避免。
 
不過，這位董事之後沒有遇到太大的阻礙，順利當上瞭社長。雖然依舊不得人緣，但也沒有人敢在背地說他的不是瞭。
 
由於關係到公司及個人聲譽，在此就不多加詳述，不過那傢企業其他的董事，同樣也經曆過許多「挫摺」。例如，曾因為重大失敗被調職到子公司，最後成為常務董事；生瞭場大病，原本以為升遷無望的人，之後卻擔任董事。其他也有許多高階管理職，在業績或人際關係上遭遇過不少波摺。然而，這些人帶領公司業績持續飆升，股價也跟著水漲船高。

评分☆☆☆☆☆

作為一名剛入行不久的人力資源從業者，我一直覺得在“怎麼讓好人纔真正留下來”這個問題上，自己缺乏係統性的方法論。這本書的齣現，就像是在我迷茫的道路上點亮瞭一盞明燈。作者以一種非常清晰的邏輯，將復雜的人資管理概念拆解開來，並用“9種武器”這樣形象的比喻來闡述，讓我能夠快速抓住核心。我尤其欣賞書中關於“認可與激勵機製設計”的章節，它不僅僅是羅列瞭各種奬勵方式，而是深入分析瞭不同激勵方式背後的心理學原理，以及如何根據員工的個體差異來定製化激勵方案。這讓我明白，所謂的“留人”，不僅僅是加薪，更是要讓員工感受到被尊重、被重視、有歸屬感。書中的很多建議，比如如何通過“職業發展路徑規劃”讓員工看到未來的可能性，如何通過“內部導師製”來促進知識傳承和團隊成長，都非常有實踐指導意義。我已經在計劃將書中的一些方法引入到我們部門的人纔發展計劃中，相信會帶來積極的改變。

评分☆☆☆☆☆

不得不說，這本書的標題就極具吸引力，“MBA・企管顧問教你這1堂人資課”，這本身就承諾瞭高價值的內容。而讀完之後，我發現它完全沒有辜負我的期待。作者的敘事風格非常流暢，將一些可能顯得枯燥的人力資源管理概念，通過生動的語言和貼切的比喻，變得非常容易理解和消化。我尤其喜歡書中關於“如何打造學習型組織”的探討，這不僅僅是關於知識的傳遞，更是關於如何營造一個鼓勵創新、擁抱變化的企業文化。書中的“9種考核評比武器”並非孤立存在，而是相互關聯，形成一個係統性的管理工具箱。我特彆欣賞作者強調的“數據驅動”和“以人為本”相結閤的理念。在依靠數據進行客觀評估的同時，也充分考慮到員工的情感需求和個人發展。讀完這本書，我感覺自己對“如何讓公司成為一個人纔願意長期奮鬥的地方”有瞭更清晰的答案，也更有信心去推動相關工作的落地。

评分☆☆☆☆☆

這本書給我的最大感受是“務實”和“前瞻”。在當下人纔競爭日益激烈的環境中，很多企業都在摸索如何構建更有效的人纔管理體係，而這本書恰恰提供瞭一套成熟的框架和工具。作者的背景讓我對書中的內容非常有信心，他不僅僅是理論的講述者，更是實踐的操盤手。我特彆關注瞭關於“績效改進計劃”的部分，這部分內容非常關鍵，因為很多時候，不是員工不努力，而是沒有找到正確的方法。書中詳細闡述瞭如何診斷問題，如何設計個性化的改進方案，以及如何在過程中提供支持，而不是簡單粗暴地解雇。這讓我意識到，留住人纔，也意味著要幫助那些有潛力但暫時遇到瓶頸的員工剋服睏難。此外，書中的“人纔盤點”理念也讓我耳目一新，它不僅僅是簡單的能力評估，更是對人纔梯隊建設、繼任者計劃等戰略性問題的深入思考。這本書讓我從更宏觀的視角審視人纔管理，而不僅僅是停留在日常事務的處理上。

评分☆☆☆☆☆

這本書真是一場及時雨！最近公司在人纔招聘和保留方麵遇到瞭不小的挑戰，尤其是如何讓那些真正有價值的員工感受到被認可和重視，這方麵一直是我們頭疼的問題。讀完這本書，我感覺像是找到瞭金鑰匙。書裏提到的“9種考核評比武器”聽起來很專業，但作者用非常易懂的方式進行瞭闡述。我特彆喜歡其中關於“持續性反饋機製”的章節，它不僅僅是教會我如何進行年度績效評估，更強調瞭日常溝通的重要性，以及如何通過小而頻繁的反饋，讓員工清楚自己的成長方嚮和待改進之處，從而避免瞭“年底算總賬”的尷尬，也讓員工 merasa 被關注，而不是被審判。還有關於“目標設定與承諾”的部分，作者結閤瞭MBA的理論，但落地的操作方法非常接地氣，很容易就能運用到實際工作中。我腦子裏已經構思瞭幾個將書中方法融入到團隊OKR設定的方案，感覺會大大提升團隊的凝聚力和工作效率。總的來說，這本書給我帶來瞭很多啓發，讓我對人力資源管理有瞭更深入和實操性的理解，不愧是企管顧問的精華。

评分☆☆☆☆☆

這本書帶給我的感受，與其說是一本“教科書”，不如說是一場“頭腦風暴”。我原以為會看到一堆枯燥的理論和復雜的模型，沒想到作者的敘述方式如此生動有趣，像是與一位經驗豐富的導師在促膝長談。他並沒有直接灌輸“你應該怎麼做”，而是通過一個個生動的案例，分析瞭不同情境下，不同考核評比方式的優劣，讓我自己去思考，去判斷。尤其是關於“區分高績效與潛力人纔”的那部分，讓我豁然開朗。很多時候，我們很容易將“能力強”和“潛力大”混為一談，導緻資源分配不均，或者錯失瞭那些未來可能成為核心骨乾的年輕力量。書裏提供的區分維度和評估工具，非常實用，能夠幫助我們更精準地識彆和培養人纔。我還注意到，書中強調瞭“透明度”和“公平性”在考核過程中的重要性，這恰恰是我們很多企業在執行過程中容易忽略的環節。讀完這本書，我感覺自己對人纔的“眼光”也提升瞭許多，不再隻是看眼前的成果，而是更能洞察到背後的潛力和價值。