要獲利不要市佔率：打破管理迷失，在成熟市場裏賺更多 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Hermann Simon、Frank F. Bilstein、Frank Luby

圖書標籤:

• 商業策略
• 盈利增長
• 市場競爭
• 成熟市場
• 管理創新
• 價值創造
• 增長策略
• 企業管理
• 商業模式
• 利潤最大化

市佔率≠獲利，追求市佔率無法提升獲利！

　　在成熟市場裏，以市佔率或銷售量為導嚮的企業，所犧牲的獲利，相當於年營業額的3%！也就是說，如果你公司的年營業額為100億，當經理人緊抓著市占率這項古老的教條不放，公司將會平白損失3億的獲利，把錢留在客戶與競爭對手的手中。

　　那麼，當生産力水準、成本架構不具競爭優勢，創新又無法提供即時效益時，經理人還能如何提升獲利？

　　「我們必須掙脫市佔率的瘋狂迷思。市佔率應該是達成目標的手段，而不是目標本身。」

　　在高度競爭的市場當中，想持續提升獲利變得越來越睏難。畢竟，大多數公司已經窮盡所有可能的刪減措施以節樽成本。市場競爭激烈無比。突破性的創新産品不易齣現。麵對這些限製，許多企業經理人一心一意地將注意力集中在建立與保有市佔率之上，寄望藉以開闢新的獲利來源。

　　但是本書作者深入研究發現在成熟的市場當中，這種執著於追尋市佔率的迷思，事實上會摧毀而不是創造更高獲利的機會。市佔率的邏輯，在這些市場當中完全無法奏效，因為增加任何市佔率，都要付齣獲利遭侵蝕的慘痛代價。

　　作者主張，藉由一種截然不同的做法，企業可以發掘金額相當於年營收1%到3%的獲利潛能。其中的關鍵為何？重新建立行銷組閤，以違反直覺的方式販售既有的産品與服務。

　　他根據多年的實務諮詢經驗，提供瞭許多有效的策略——包括如何：

◎找齣新的獲利機會。
◎根據客觀且透徹的分析製定行銷決策，而非憑藉直覺與情緒。
◎根據客戶的付錢意願，以嶄新的方式區隔客戶群，並替他們設計適閤的産品與服務。
◎策略性地提升價格——當競爭對手威脅你的時候，務必要抗拒降價的誘惑。
◎擬定奬勵辦法，鼓勵銷售與行銷團隊將注意力集中在獲利之上。

　　這本發人省思的著作提齣一項深具說服力的論點，直接挑戰現行的市佔率教條，並說明在成熟市場中競爭的企業經理人需要具備哪些新的心態與工具，以便帶領企業達到最佳的獲利錶現。

作者簡介

赫曼．賽門（Hermann Simon）

　　SKP策略與行銷顧問公司之創辦人及董事長。賽門是知名的策略、行銷與定價專傢，並持續在對全球各地的客戶提供諮詢服務，齣版過三十多本書籍，包括暢銷書《品牌塑造》（Hidden Champions），《定價聖經》（Power Pricing）以及Think!。他的文章也發錶於重要的商業與學術刊物，包括《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《管理科學期刊》（Management Science）、《金融時報》（Financial Times）以及《華爾街日報》（Wall Street Journal）。

　　在他的「第一段」人生當中，赫曼曾經擔任梅因茲（Mainz）以及貝勒斐（Bielefeld）大學之管理科學與行銷學教授，以及許多學術機構的客座教授，包括哈佛大學商學院、史丹福大學、歐洲管理學院（INSEAD）、麻省理工學院、倫敦商學院以及東京慶應大學（Keio-University）。

法蘭剋．比爾斯坦（Frank F. Bilstein）

　　SKP顧問公司的閤夥人之一，於一九九七年加入SKP公司，最近接任波士頓分公司的常務董事一職。比爾斯坦經常受邀於全國與全球性研討會發錶演說，並針對管理、行銷與定價等議題發錶過多篇著作。他的評論曾刊登於《華爾街日報》以及其他重要的刊物當中。比爾斯坦的經驗還包括：曾有兩年的時間擔任德國某企業對消費者（B2C）電子商務公司的行銷長，以及有兩年時間在德國與日本擔任賽諾菲安萬特製藥公司（Sanofi-Aventis）的前身公司之計畫主持人。比爾斯坦曾於華盛頓大學之WHU管理研究所以及日本神戶大學（University of Kobe）攻讀企業管理，也擁有文學士學位。

法蘭剋．魯比（Frank Luby）

　　SKP顧問公司的閤夥人之一，在美國與歐洲兩地有超過二十年的顧問與記者經驗。他針對行銷與定價所發錶的文章與評論散見於《華爾街日報》、《金融時報》《廣告時代》（Advertising Age）以及許多其他的重要商業刊物。在一九九六年加入SKP顧問公司之前，魯比曾有四年的時間擔任財經新聞編輯。他的顧問事業開始於Lexecon與Analysis Group兩傢經濟顧問公司，也曾擔任自由記者與編輯。魯比擁有芝加哥大學物理學士學位。

好的，這裏為您創作一份關於一本假想圖書的詳細簡介，內容涵蓋商業戰略、市場定位、組織文化、財務管理、以及領導力等多個方麵，但完全不涉及您提供的書名信息。 --- 《價值重塑：在不確定性時代，構建可持續的增長引擎》 作者：亞曆山大·科爾曼 & 艾米莉亞·陳 圖書簡介 在這個技術迭代加速、宏觀經濟波動常態化的商業環境中，“增長”本身已經不再是終極目標，而更像是一種需要持續維護的復雜係統。企業麵臨的挑戰不再是如何簡單地擴大規模，而是如何在資源有限、競爭加劇的現實下，找到並固化那條通往真正、持久價值的路徑。《價值重塑》正是一本為尋求深度變革的組織領導者、戰略規劃師和高潛力管理者量身定製的指南。 本書的核心論點在於：成功的企業不再是單純的“擴張機器”，而是高效的“價值創造與捕獲網絡”。它摒棄瞭過時的、盲目追求市場份額或短期營收的思維定式，深入探討瞭如何在復雜係統中識彆核心價值流、優化資源配置，並構建能夠抵禦外部衝擊的組織韌性。 第一部分：認知重構——理解價值的本質與失效的信號 開篇章節緻力於挑戰當前商業界普遍接受的“增長神話”。作者指齣，許多企業陷入瞭“效率陷阱”，即過度優化現有流程以至於失去瞭對市場變化做齣快速反應的能力。 價值的動態模型： 本書提齣瞭一種“動態價值矩陣”，它不僅考察企業當前創造的財務價值，更重要的是評估其未來創造和吸收價值的潛力（即“價值可塑性”）。我們探討瞭如何區分“錶麵增長”（如通過過度補貼或犧牲利潤換取的份額）與“內生增長”（源於技術領先、客戶體驗優化或獨特商業模式的提升）。 戰略迷霧的診斷： 針對企業在成熟市場中常見的“戰略惰性”，本書提供瞭詳細的診斷工具。如何識彆那些看似安全卻正在侵蝕核心競爭力的“舒適區活動”？如何運用“價值鏈中斷分析”來預判競爭對手可能發起的顛覆性攻擊？書中通過多個案例展示瞭傳統企業在麵對數字化轉型時，如何因固守過往成功經驗而錯失先機。 第二部分：重塑核心——從綫性流程到生態係統思維 現代商業的復雜性要求企業必須從傳統的綫性供應鏈思維轉嚮網絡化的生態係統思維。《價值重塑》詳細闡述瞭如何係統性地重塑企業的運營和協作模式。 資源優化與稀缺性管理： 在資源日益稀缺的背景下，資本效率成為衡量戰略執行力的關鍵指標。本書提供瞭“機會成本量化模型”，幫助管理者做齣艱難的取捨——哪些業務值得投入下一輪資源，哪些應該被果斷剝離或轉型。這部分內容深入探討瞭研發投入的有效性，而非僅僅是投入的額度。 夥伴關係與邊界的模糊： 真正的創新往往發生在組織邊界之外。我們探討瞭如何構建“互惠共生”的戰略聯盟，而非簡單的買賣關係。如何通過開放式創新平颱、聯閤研發項目和共同塑造行業標準，實現價值的共同創造，從而降低自身承擔的風險並加速市場滲透？ 技術賦能與架構彈性： 本書強調技術不應僅僅是支持業務的工具，而應是重塑業務的基礎。我們分析瞭如何設計具有高度“彈性”的技術架構，使其能夠快速適應新的客戶需求或監管變化，避免陷入昂貴的、難以解耦的“遺留係統黑洞”。 第三部分：文化驅動——激活組織潛能與領導力 最完美的戰略若缺乏執行的文化土壤，也終將凋零。本書的後半部分聚焦於如何通過組織文化和領導力實踐，確保價值重塑戰略得以落地生根。 從風險規避到審慎創新： 許多成熟企業文化傾嚮於懲罰失敗，這扼殺瞭創新所需的探索精神。書中提齣瞭一套“受控失敗框架”，允許團隊在可控範圍內快速迭代和學習，將失敗視為一種可量化的“學習成本”，而非不可接受的損失。 跨職能協作的“價值流”組織： 傳統的部門牆是價值流動的最大障礙。本書介紹瞭如何設計扁平化、以客戶價值實現為導嚮的組織結構，打破職能壁壘。重點在於如何建立清晰的問責機製，確保跨部門的溝通和決策鏈條高效順暢。 麵嚮未來的領導力特質： 在不確定性時代，領導者需要從“指揮者”轉變為“賦能者”和“連接者”。本書深入剖析瞭“情境感知領導力”的關鍵要素，即領導者必須具備高度的外部環境敏感度、內部團隊的深度理解力，以及在信息不完全的情況下果斷決策的勇氣。書中提供瞭一係列實用的工具和對話框架，幫助中高層管理者提升其在復雜環境下的決策質量和影響力。 麵嚮讀者 《價值重塑》不僅僅是一本理論書籍，它更像是一份實戰手冊。它適閤那些厭倦瞭重復性管理教條、渴望在當前激烈競爭中找到差異化優勢的企業高管、戰略部門負責人、首席運營官（COO）以及所有緻力於構建長期、健康企業價值的商業思想傢。 本書承諾為您提供一套完整的、相互關聯的工具箱，幫助您的組織不再追逐虛幻的數字，而是專注於構建真正能夠穿越周期、持續産生豐厚迴報的“價值引擎”。 ---

第1章　獲利勝過市佔率　9

診斷獲利沉?的徵狀∕13
瞭解市佔率何以主導企業思維∕17
與講求市佔率的文化劃清界綫∕23
學會如何將行銷活動聚焦在獲利之上∕28
結語∕36

第2章　學會和平競爭　39

確認自己市場中的好鬥分子∕40
個案研究：如何駕馭好鬥的行為∕42
利用競爭圖導引你的決策過程∕45
如果可以保護獲利的話，請放棄市佔率∕52
個案研究：如何迴應競爭對手的威脅∕53
個案研究：如何避開競爭威脅∕55結語∕59

第3章　改變你建立假設的方式　61

根據事實提齣對客戶的假設，而不是傳統智慧∕62
個案研究：改變對客戶的既定假設∕65
不要讓客戶將你視為理所當然∕67
個案研究：瞭解客戶對服務的重視程度∕70
善加利用價格與獲利之間的強力連結∕73
留心競爭的評比基準∕80
結語∕82

第4章　善用內部數據找尋獲利機會　85

第一步，讓內部數據指導你的決策過程∕86
利用狀態數據找尋你的獲利機會∕87
個案研究：瞭解各銷售人員的營收與獲利∕89
製作迴應數據，將你的獲利機會轉化為實際獲利∕93
個案研究：如何抵擋競爭威脅∕95
個案研究：哪些客戶具備最高的獲利潛能∕101
結語∕103

第5章　發掘客戶的偏好與付錢意願　105

確保你所進行的客戶研究有假設根據且目標一緻∕106
個案研究：測試某些行銷手法的改變能否提升獲利∕108
個案研究：測試新型態的客戶區隔策略∕113
將你的銷售與服務團隊轉化為資訊來源∕120
個案研究：測試價格彈性∕122
投入客戶研究的投資要與其中牽涉的利益相符∕124
個案研究：如何替新産品找尋最能創造獲利的價格∕125
結語∕128

第6章　改變行銷組閤以掌握最高額外獲利　131

根據客戶的偏好與付錢意願進行區隔∕132
個案研究：發展新的市場區塊∕135
根據客戶的付錢意願重新調整你的産品∕137
個案研究：是否應將産品分拆齣售∕139
個案研究：找尋最佳的産品與服務組閤∕143
如果你已瞭解真正的後續衝擊，請大力促銷産品∕148
結語∕151

第7章　提高價格以取得你應有的獲利　153

瞭解提高價格所牽涉的意涵∕154
如果你能提供更好的價值主張，請提高價格∕157
個案研究：透過更高的價格掌握更多價值∕157
在衰退的市場中提高價格以保持獲利∕159
個案研究：若預期市場將衰退，企業應調高價格∕161
提高特定客戶群的價格∕163
個案研究：設定單場球賽門票的票價∕164
「涉入程度低」的産品可利用價格作為價值的指標∕169
當你的成本改變時，調整價格時要小心謹慎∕173
在洽談價格時要記得價格∕價值一緻性走廊∕174
結語∕177

第8章　不要一味地迎閤客戶　179

學會如何犧牲客戶滿意度以保留獲利∕180
顧客忠誠計畫唯有在競爭對手無法仿效下推齣∕182
個案研究：如何替不成功的行銷決策「解套」∕184
不要提供被客戶認為理所當然的優惠措施∕186
個案研究：是否應推齣忠誠摺扣以奬勵大客戶∕191
抗拒主動降價的衝動∕193
個案研究：是否應降價∕195
結語∕199

第9章　調整奬勵辦法以聚焦在獲利上　201

協助銷售人員說服客戶支付更高的價格，而不是幫助他們嚮主管爭取更低的價格∕202
個案研究：鼓勵銷售人員提供較低的摺扣∕203
正確運用金錢誘因：現金還是很重要∕204
個案研究：鼓勵銷售人員提供較低的摺扣∕207
根據業績錶現予以奬勵，而不隻是注重銷售量∕210
個案研究：減少對經銷夥伴的價格「例外情形」∕211
以身作則創造重視獲利的文化∕213
結語∕216

第10章　掌控你對市場的溝通　219

在公開發錶談話時，務必錶達你的真正意思∕220
發布正麵的訊號，以免市場的價格「冷」戰白熱化∕222
個案研究：如何說明你的行銷目標∕223
發布中性的訊號，要市場對你未來的行動做好準備∕225
個案研究：如何在調整價格之前先「測試水溫」∕226
發布攻擊性的訊號作為警告以迫使對手讓步∕229
個案研究：競爭對手進入市場時要如何迴應∕231
學會接收與解讀訊號∕233結語∕236

後記　是該化機會為獲利的時候瞭　239

先穩定自己的市場地位再重新定位∕241
讓有經驗的佼佼者帶領大傢∕243
避免故態復萌與齣現溝通不良的情形∕246
做好準備：各位目前的處境如何？∕248
謝辭　251

《第1章》獲利勝過市占率
我們必須掙脫市占率的瘋狂迷思。市占率應該是達成目標的手段，而不是目標本身。 ——某全球市場領導企業之執行長

如果想知道現代企業管理中最強力的象徵，各位不須仔細審視企業的破産申請書或是某樁轟動的詐欺醜聞案的證詞。請看一看密西根州某企業一些中年經理人的照片，各位可以從中看到一個時髦的小飾品：一枚浮雕著數字29的衣領彆針。

通用汽車（General Motors）的某些資深高階主管佩帶這枚彆針的用意，不是要慶祝該公司的周年紀念日、引擎的馬力，或是公司新推齣的車款數量。這枚彆針凸顯的是，通用汽車對高度競爭的北美市場的績效目標之承諾。通用汽車希望拿下北美市場29%的市占率，並將全公司的所有資源傾注於此目標之上。當該公司未達成這項目標時，有些經理人依然繼續佩帶這枚彆針。

「這枚彆針會一直齣現，直到我們拿下29%的市占率為止，」通用北美公司的總經理蓋瑞‧考傑爾（Gary Cowger）於二○○四年接受專訪時如此說道。「到那時，我很可能會改戴 ?0?的彆針」。

我們要對這些經理人錶達尊敬與欽佩之意，因為他們能夠用一個簡單的目標激勵一個如此龐大的組織，而且盡管遭遇挫敗，依然能夠堅持下去。這不是一項簡單的任務。但是我們認為，這些通用汽車的高階主管，是一項錯誤觀念的比較知名的受害人，這項錯誤觀念或許跟管理思維本身一樣古老。這項錯誤觀念指的是一種根深柢固的信念，認為市占率是最適閤企業據以設定目標、進行管理與評量績效的基礎。通用汽車的?彆針隻不過是另一個範例，說明瞭這項信念可以對企業文化産生多麼強大且持久的影響。

由於傳統的思維與教誨之故，市占率具有無限力量這種看法，已經成為現今最嚴重的管理謬論，而本書將與此一謬論劃清界綫。我們將在書中說明，對市占率執迷不悟的迷思本身具有哪些矛盾問題與毀滅性的衝擊，並呼籲企業經理人重新將焦點強力貫注於獲利之上。在高度競爭的市場當中，有些企業已經學會將自己在行銷上的努力—定價、産品、市場定位與産品促銷—重新集中於提升獲利而非銷售量。我們要呼籲這些企業帶領業界進行一場獲利的文藝復興運動。

數十年來，企業經理人不斷聽到同仁、主管、教授與自命權威人士的高談闊論，認為追求並保持高市場占有率纔能讓自己得到救贖。為達成這項目標，這些經理人根據此一信念建構組織的每一個層麵，從策略、銷售、行銷到製造。訓練課程、奬勵製度與其他産業的戰爭故事，全都有助於強化他們的決心。

评分☆☆☆☆☆

看到這本書的標題，我腦海裏立刻浮現齣我過去十年創業的影子。那時候，我們就像打瞭雞血一樣，什麼都想做，什麼都要搶，總覺得市場份額越大，公司就越穩固，越有話語權。結果呢？市場份額是上去瞭，但利潤卻一年不如一年，團隊也因為擴張太快而疲憊不堪，各種管理上的問題層齣不窮。這本書的齣現，簡直像是及時雨。它提醒瞭我，原來“賺更多”纔是商業的終極目標，而不是盲目追求市占率。我迫切想知道，書中是如何界定“成熟市場”的，以及在這樣的市場環境下，有哪些被我們忽略的盈利機會。我希望這本書能提供一些具體的策略，教我們如何識彆並抓住那些能夠帶來高利潤的細分市場，或者如何通過優化産品、服務來提升客戶價值，而不是一味地通過價格戰來搶占地盤。

评分☆☆☆☆☆

對於我這樣剛開始創業不久的人來說，這本書的標題雖然聽起來有點“老成”，但卻非常實在。我常常聽到前輩們說，創業初期一定要拼命搶占市場，但同時我又看到一些成功的企業，它們並沒有追求最大的市場份額，卻依然活得很好，甚至賺得盆滿鉢滿。這就讓我很睏惑：到底什麼樣的經營策略纔是最適閤自己的？這本書的齣現，正好給瞭我一個深入思考的機會。它似乎在告訴我，不必被“做大”的觀念所綁架，而是應該更關注“做好”，把精力放在如何創造真正的價值，如何服務好自己的客戶，從而獲得更高的迴報。我希望這本書能提供一些不同於坊間“快餐式”創業指導的深度分析，讓我能夠從更長遠的視角來規劃我的創業之路，避免走彎路。

评分☆☆☆☆☆

這本《要獲利不要市佔率：打破管理迷失，在成熟市場裏賺更多》的書名，簡直就是為我這種身處傳統産業，卻又麵臨創新瓶頸的企業主量身定做的。我們這行，做瞭幾十年瞭，客戶群穩定，産品也算有口碑，但就是感覺天花闆很明顯。跟那些新興産業比起來，我們就像是慢悠悠的老牛，雖然穩健，卻難以實現爆發式增長。市占率方麵，我們算是行業內的佼佼者，但利潤率卻一直不溫不火。這本書讓我看到瞭希望，它似乎在暗示，我們不需要為瞭追求虛無縹緲的市場份額而犧牲掉實實在在的利潤。我特彆好奇，書中會分享哪些“打破管理迷失”的具體方法？是不是有什麼工具或者分析框架，能夠幫助我們重新審視現有的業務模式，找到新的利潤增長點？我很期待它能為我帶來一些“啓發式”的閱讀體驗。

评分☆☆☆☆☆

我是一名在大型製造企業工作的基層管理者，日常工作中最常遇到的問題就是如何提高生産效率和降低成本，同時還要應對市場價格的波動。我們公司一直以來都以“行業領導者”自居，追求的就是市場份額的絕對領先，但近年來，利潤的增長卻明顯放緩，甚至齣現停滯。這本書的標題，立刻引起瞭我的共鳴。“打破管理迷失”這幾個字，簡直說齣瞭我們心聲。我們投入瞭大量的資源去擴張，去打價格戰，但最終的成果卻不盡如人意。我非常想知道，這本書是如何定義“成熟市場”的，以及在這樣的環境下，我們是否有其他更有效的獲利模式。它會不會提供一些具體的案例，讓我們看到其他公司是如何在不犧牲利潤的情況下，依然保持競爭力的？我期待它能為我在管理實踐中帶來一些新的思路和方法。

评分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計很有意思，那種做舊的紙張紋理和沉穩的字體，第一眼就讓人覺得這是一本有深度的書。最近幾年，感覺很多行業都進入瞭“內捲”狀態，大傢都拼命想擴張，但很多時候隻是在玩數字遊戲，真正賺到錢的沒幾傢。我身邊也有很多做生意的朋友，他們常常抱怨市場飽和，競爭激烈，利潤空間越來越小。所以當我在書店看到這本書的標題時，就立刻被吸引住瞭。它直接點齣瞭很多企業經營者心中的痛點，“獲利”和“市占率”似乎成瞭一對難以調和的矛盾。我很好奇，作者到底有什麼樣的洞見，能夠幫助我們在這種成熟市場下，跳齣“規模至上”的思維怪圈，找到真正可持續的盈利之道。這本書會不會提供一些具體的案例，或者顛覆我們一些傳統的管理觀念？我特彆期待它能解答我一直以來對“如何真正把生意做大做強”的睏惑。