圖書描述
經濟景氣不好，業績不好做，眼巴巴看彆人的産品賣得嚇嚇叫
你可能會說，那是因為他的産品剛剛好符閤市場需求
你也可能會說，那是因為對方有強大的廣告預算資源
但你可曾想過，是不是自己沒有使對力，老是隻跟沒有決定權的人員打交道，而錯失瞭龐大訂單先機？
銷售員總是希望將自傢産品或服務推銷齣去，於是努力修練各種從自身角度齣發的推銷術，殊不知能掌握採購案關鍵決策高層的想法，纔有可能順利推銷。本書深入訪談瞭五百多傢不同領域、不同企業的高階決策者，將他們的真實想法赤裸裸地呈現在讀者麵前，讓擁有企圖心、具備競爭力的銷售員瞭解該如何打開他們的辦公室大門，為彼此創造雙贏局麵。
根據本書的研究調查發現，其實這群高階決策者並不避諱與銷售人員見麵，隻不過推銷方式必須正確，能為這些高層人士及其公司創造價值，他們纔有可能敞開雙臂歡迎推銷員的來訪。藉由本書，讀者將學會：
如何獲得高階主管的約見
如何在他們心中建立信譽和培養信任
如何善加利用這些關係
如何在他們心中創造你的價值
作者簡介
尼古拉斯．瑞德（Nicholas A.C. Read）
SalesLabs公司的總裁，專精於提供經過測試、一再改良的推銷程序和技巧來協助企業促進可預期且可重復的營收增長。他曾擔任安永會計師事務所（Ernst & Young）營收和成長風險服務部門執行董事，並為多個銷售和管理研習課程班撰寫講稿，包括得奬的「目標機會規劃研習班」（Target Opportunity Planning）。瑞德做過電話推銷、展場推銷、現場推銷和網路推銷等工作，也帶領過大型的銷售團隊。過去二十多年，他曾在四十多個國傢開班授課，培訓B2B的推銷員及其經理。欲瞭解更多信息，請上www.saleslabs.com。
史帝芬．畢斯翠茲（Stephen J. Bistritz）
是教育學博士，在IBM工作超過27年，擔任過銷售培訓、直銷和銷售管理等高階主管職位。後來，他到OnTarget公司擔任副總裁，負責該公司最賣座的「目標客戶銷售研習班」（Target Account Selling, TAS）和「推銷産品給高階主管研究班」（Selling to Senior Executives, SSE）。畢斯翠茲的文章經常刊登於《行銷管理》（Marketing Management）、《銷售與行銷主管報告》（Sales & Marketing Executive Report）和《銷售和重大客戶管理期刊》（Journal of Selling & Major Account Management）等。他目前在美國喬治亞州的亞特蘭大開設一傢銷售培訓和諮詢公司，擔任總裁。欲瞭解更多信息，請上www.sellxl.com。
譯者簡介
蔡宏明
政大企管學士，菲律賓亞洲管理學院企管碩士。曆任颱泥企劃科長、中法閤資的達和環保總管理處長、同宏科技總經理、新縴投資顧問、達輝光電財務長…等。譯作有《財務決勝負》、《策略》、《真相、傳言和鬍扯》、《職場成人溝通術》、《人人都要學的熱血激勵術》、《N世代衝撞》…等二十多本。
著者信息
圖書目錄
序言
第1章 高階主管何時介入決策程序
第2章 推銷和行銷人員的美麗新世界
第3章 瞭解客戶的高階主管想要什麼
第4章 如何接近客戶的高階主管
第5章 如何在客戶高階主管心中建立信譽
第6章 如何在客戶高階主管層級創造價值
第7章 培育客戶高階主管的忠誠度
結語
附錄1 客戶研究指南
附錄2 與高階主管建立關係的可用工具
建議參加的社團
建議書單
圖書序言
如果你曾經嘗試過但就是見不到客戶的高階主管，以緻於無法順利銷售産品，那麼，本書就是為你寫的。如果你已成功贏得與客戶高階主管第一次麵談的機會，但後來那位高階主管卻不再與你見麵，你可以從本書學習到自己犯瞭什麼錯誤以及該如何化解。縱使你已精通或掌握瞭如何晉見客戶高階主管的技巧，也不能高興得太早；且慢放鬆鬥誌，因為全球化的興起、非傳統階級和無邊界組織的齣現，在在意味著你所擁有的那套技巧可能不再適用！
本書有許多真金不怕火煉的硬道理，需要你自己去挖掘、思考和運用。你可以是為自己讀，或者為你的雇主讀，但最重要的是，要為你的客戶和潛在顧客而讀。談論這項議題的書，《Selling to the C-Suite》不是第一本，但與當今的全球化市場絕對最相關，不管你的推銷地是印度孟買、英國曼徹斯特、澳洲墨爾本或美國紐約的曼哈頓！
這可是相當高調的主張！我們是否有證據支持自己的論調？就像所有稱職且說話算話的銷售人員，我們可以給各位三個很具體的親身驗證。
我們兩人閤計有60年的推銷經驗，而且一直是在世界各地的企業從事第一綫的銷售工作，這個資格應該足夠寫這本書吧。
從IT電腦、通訊、專業服務，到銀行、保險、製造等諸多行業，我們都是提著手提箱，親身上陣，親自談判。五十多年來，我們負責過的各種大型企業對企業（business to business, B2B）商業解決方案不計其數，而且不是隻在同一種文化下，而是在許多不同的國傢，譬如歐洲、中東、非洲、亞太地區、北美洲和拉丁美洲。我們纍積瞭足夠的戰爭故事和飛機常客裏程，完全瞭解自己在說什麼。
本書是根據實證研究寫成的。
市麵上相同議題的書籍全部都是作者輝煌歲月裏的個人軼事，這些記憶深處的「行程」或許具有參考價值，可以告訴你「客戶的高階主管如何做採購決策」，但那些敘述都是推銷員的個人觀點和意見。我們希望深入挖掘，實際探討那群精力充沛、充滿朝氣的高階主管在參與採購決策時，腦海裏想些什麼。
因此，我們規劃瞭最具開創性的研究，每當客戶高階主管的採購習慣符閤我們的研究重點時，就立即加入研究小組；我們尤其重視的研究項目包括北美洲的惠普公司（Hewlett-Packard in North America）、中國北京的惠普商學院（Hewlett-Packard Business School in Beijing, China）、目標行銷係統公司（Target Marketing Systems）、北卡羅萊納大學的凱南－弗拉格勒商學院（Kenan-Flagler School of Business at the University of North Carolina）和喬治亞州立大學的商業和工業行銷中心（Center for Business & Industrial Marketing at Georgia State University）所鑽研的專案。
在深入研究這群高階主管的大腦10年後，我們已準備好和大傢分享心得，看看這500位來自不同企業和政府機構的領導人（不包含採購經理和中階主管）如何迴應我們的採訪。
如果你能由客戶高階主管的觀點來迴應上述問題並做更多事，必然會贏得他們更多的信任，並接到更多訂單、賺更多錢。
數以韆計的銷售人員已實地測試過這些觀念。
我們認為，測試此研究成果最好的方式就是開班授課，培訓世界各地的推銷員，讓他們實地去運作這些觀念。我們仔細記錄他們的迴饋意見，從中分離、蒸餾齣最佳實務做法，而這就是本書的內容精華。對這項革命性研討會有更多興趣的人，可以上www.sellxl.com找到更多資料。
許多學生不斷透過電子郵件告訴我們可歌可泣的奮鬥故事，他們錶示，因為自己獲得客戶高階主管的約見，因此能見度提高瞭，但競爭程度也隨之變大，於是他們又使用從講習會學到的招數來麵對激烈的競爭，並戰勝對手。
這些銷售人員都相當有經驗，公司也有銷售經理教授如何推銷，更何況他們都參加過自己公司和其他訓練班所舉辦的銷售培訓。然而，他們仍然缺乏如何與客戶高階主管打交道的知識和技巧。
為什麼？
我們的觀察是，嚮客戶高階主管推銷的傳統智慧與高階主管自己的說法經常不一緻，所以不可行的機會很大。對今天的推銷員來說，這是非常重大的問題，彷彿過去40年裏，公司的銷售培訓是根據軼聞趣事和民間傳說來授課的成份遠多於真正的科學。因此，當我們聽見銷售經理和訓練師教導新手「永遠記得嚮高階主管推銷」時，坦白說，我們總是越聽越緊張。在過去那種社會組織比較簡單的年代，當企業經營人就是公司擁有者時（我們今天所謂的「中小型企業」），你拜會重要高層主管的場閤很可能就在高爾夫球場。但現今的大公司卻像一座錯綜復雜的迷宮，涵蓋瞭全球業務單位、政治和外部顧問，其授權方式和影響決策的過程都不是幾十年前的集體智慧所曾考慮過的，也因此從來沒有人想過應該如何處理。
今天，隻因為對方是客戶的高階主管之一，就濛著眼睛去拜會可能會「弊」大於「利」！如果這位高階主管與這項採購決策沾不上任何一點關係；如果這個專案層級還不用由他裁決；如果他已將計畫授權給某位能力很強的下屬，所以不認為自己有必要繼續參與；如果他在公司裏還太新，無從發揮政治影響力；如果他即將退休，隻擔任有名無實的職務，或隻負責一些最微不足道的專案；如果他最近的決策犯瞭一些錯誤，連他推薦的供應商也一併遭殃……。
如果這個人不是「相關的」高階主管，那麼你的生意可能會泡湯。這裏所謂的「相關」是指他會感受到最大的痛苦，擁有最大部分的問題；假如你可以解決這個問題，他可以給你最豐富的奬賞。這位「相關的」高階主管必須位高權重，政治影響力很強，在組織內部擁有足夠的權力網絡，可以啓動、停止或乾預專案，以及為專案尋找必要資金，不僅自己的部門聽他的，就連其他部門也買他的帳。隻要「相關」高階主管想要什麼東西，他就可以擁有。請務必記得，「相關的」高階主管未必永遠齣現在組織最高階層，這也是為什麼「永遠記得嚮高階主管推銷」可能會讓你「死得最快」、最早退齣比賽。
今天專門從事推銷這一行的「道路戰士」都沒有很齊全的「工具包」，總是缺少一組簡單的方法，供自己確認客戶的「相關」高階主管，爭取看門人的支持，讓自己渡過障礙，在與客戶的「相關」高階主管第一次會麵時就引起對方的興趣，並繼續增加自己在對方心中的價值，以便建立信譽，提升彼此的關係，增進自己的商業資源。
我們最近與一傢列名《財星雜誌》（Fortune）500大科技公司的資訊長（chief information officer, CIO）舉行會議，我們問他：「為什麼你這個階層的人還同意花時間與銷售人員見麵？」這位資訊長的迴答很簡單：
根據我的經驗，專業推銷員常常可以提供我一些建議，協助我解決有關的業務問題。我們自己組織內的人有時候都不見得能解決這類問題。有些推銷員見多識廣，可能在其他企業或組織遇過類似問題，並且很有創意地解決瞭。這就是我願意約見推銷員的原因，希望與他們建立「值得信賴的顧問」（Trusted Advisor）關係。
這個簡單的答案釋放齣所有問題的「通關密碼」。當你想推銷産品給客戶的高階主管時，它幾乎解開瞭所有你必須瞭解的祕密。
這位高階主管告訴我們，他希望推銷員提供事業上的建議，而不是說些稀鬆平常的「鞠躬哈腰」和「現場推銷」等社交小技倆。在當今這個網路世界裏，客戶的高階主管懂的東西可能比你知道的更多，包括你在60分鍾的簡報中所說的一切，以及你的競爭對手所提供的産品。他們根本不需要「會走路的廣告小冊子」，如果他們想要結交朋友，大可齣去買隻狗來作伴。推銷員必須很專業，相當熟悉客戶高階主管的業務問題或機會，並準備好訪談計畫，提供他一定程度的價值。
另外，這位資訊長說，推銷員必須告訴他一些東西，而這些東西最好是他自己的人無法取得的，譬如企業在市場上的競爭相對地位、公司處於産業麯綫的領先端還是落後端、該行業的最佳實務做法是什麼。因此，我們必須充分瞭解客戶公司目前的做事方法和競爭態勢，以便提供改善意見，讓客戶做得更好。
這位資訊長的結論是：能做好這些事情的推銷員就有希望鶴立雞群、齣人頭地。請注意，資訊長不是說，他希望建立「供應商關係」，這種關係由採購部門去做就行；客戶的高階主管一直在尋找的是「值得信賴的顧問關係」。要達到這個水準，推銷員必須使用高階主管的用語，討論相同的指標，並在思維過程中添加價值。
圖書試讀
業務人員除瞭必須保住有利潤可圖的客戶，還必須努力贏得新客戶，他們經常需要接近客戶的高階主管，並與對方建立信任關係。這群利害關係人經常最先察覺可以利用外在資源（包括商品和服務）來改善自己的營運機會，同時將這種想法從概念發展為預算。在中小型企業裏，這個人或許會繼續擔任專案負責人或參與評估委員會，但在大型企業裏，高階主管卻可能在這個時候覺得已完成自己的工作，而將選擇供應商的任務交給採購人員。在授權之後，業務員想接近發起專案的高階主管的可能性就大幅降低，因為任務已交給下屬，專案經理已另有其人。
優秀的業務人員知道，等到收到正式的提案邀請書纔知道有交易案，就已失去先機。因此，他們通常會帶著買方要求的文件去拜會，並要求會見關鍵決策者，理由當然是這樣做更能好好準備解決方案，以滿足買方需求。錶麵上這個理由聽起來還不錯，但我們採訪過的採購經理錶示，根據招標程序規定（尤其是政府機構的專案），如果他們隻授與一傢供應商會談權利，而不同時通知其他供應商，他們可能會被指控「私相授受」或「營私舞弊」，這可是「公司治理」（corporate governance）問題。當業務員要求會見其他利害關係人時，他們聽到的弦外之音其實是：「我之所以需要多拜訪一些人，是為瞭判斷你列齣的需求範圍是否不利於我的勝齣。」或「我需要建立一群基本支持者來對你施加政治壓力，否則，我不相信你會以我的齣價來買産品或服務。」
因此，聽到採購單位人員錶示：「所有溝通一律經由本單位，不得逕自找上級單位。」你不該覺得奇怪。我們也不該對以下這件事感到意外：在接到邀請函時，買方早已完成大部分的採購程序，早已利用網路搜尋過供應商名單，從中選擇數傢，然後進行比較。
《紐約時報》（The New York Times曼在《瞭解全球化》中就預示網路會帶來所謂的「資訊民主化」（democratization of information）。他在書中引述《今日美國報》（USA Today）科技專欄作傢凱文 ‧曼尼（ Kevin Maney）的話：
網路是改變世界的重大發明。它呼應瞭平麵媒體的許多特色，但大降其創建、發送和存儲信息的成本，同時，還大大提高瞭可親近性。因此，打破瞭資訊壟斷。
「資訊壟斷」正是業務人員過去 200年一直用來影響買賣雙方關係的利器。直到最近 10年，網路成為客戶與業務人員對決的武器，從此不用再仰賴業務員所提供的信息，特彆是高階主管這個層級。
這是怎麼一迴事？
在 1990年代後期，行銷人員開始熟悉 HTML的運作訣竅，於是使用電腦語言在公司網站上寫滿各式各樣的資訊，包括公司的資格證書、産品信息、客戶的證言或迴饋意見、顧客為公司打的成績單等。行銷人員當時並沒有意識到這麼做會産生什麼後果，但這些網站的確剝奪瞭業務員的一項最大功能──「知識提供者」（knowledge provider）的角色。由於多數公司的網站提供瞭非常多的資訊，許多客戶認為不再需要業務員上門提供診斷意見，他們可以自己「行醫」和「服藥」。
但是，如果客戶知道「他們必須找到你」，那麼情況又有什麼不同？
許多專業業務員都遇過「潛在顧客不積極尋找正確資訊」的狀況。他們都有潛在或長期存在的問題，但卻早已見怪不怪，學會容忍這些；他們需要有人來喚醒，纔會做齣必要的改變，步上正確的方嚮。然而，一般來說，今天的行銷部門大多不擅長「喚醒顧客」，但曆史顯示，過去的情況不總是如此。
現代行銷學起始於 17世紀的平麵媒體，當時發行的第一批報紙開始販賣一些版麵空間，供製造業者刊登廣告，由這兒再擴大延伸到 1850年代的直接郵寄廣告和郵購目錄。 1920年代無綫電收音機發明，公司行號就以贊助節目的方式來換取在節目中提及産品的機會。 1940年代電視節目播齣時，這種「節目贊助」的做法就被沿用下來。除瞭少數例外，透過印刷和電子媒體來做廣告的産品都是一些傢用消費品，譬如洗衣粉、牙膏、除臭劑、服裝、廚房用品、食品和飲料、旅遊、汽車等。
今天的消費品都已有明確的産品類彆定義，客戶知道産品是什麼、有什麼功能，所以購買決策都是基於個人喜好，譬如産品的風格、口味、價格、信譽、功能或新穎性。這些産品的行銷重點毋須強調「為什麼我需要它」，而是著重「我應該買哪一個」；因為消費者已經得到足夠的教育，早已瞭解産品的分類及應用。因此，行銷部門的廣告重點就在於創造齣「選擇 A産品或 B産品」的衝動感。
用户评价
我是一個典型的“埋頭苦乾型”選手，總覺得隻要把自己的事情做好，領導自然會看在眼裏，業績也會隨之而來。然而，現實往往並非如此。我常常會發現，我的努力似乎總是在某個關鍵時刻被忽視，或者被賦予的優先級不高，最終影響瞭整體的業績錶現。這種睏惑，讓我開始反思，是不是我對“業績”的理解過於狹隘瞭？是不是除瞭個人能力，還有其他更重要的因素在起作用？我嘗試著去觀察周圍那些業績齣色的同事，發現他們似乎並不比我更“努力”，但卻總能獲得更多的資源和機會。我一度懷疑自己是不是在錯誤的賽道上奔跑。直到我讀到這本書，我纔意識到，原來業績的達成，並不是一個簡單的綫性因果關係，而是一個由一係列“關鍵決策”組成的復雜網絡。這本書就像一盞明燈，照亮瞭我之前從未察覺到的盲區。它深刻地剖析瞭在職場生態係統中，究竟是誰在掌握著這些“關鍵決策權”，他們的思維模式是怎樣的，他們最看重什麼，以及我們如何纔能有效地與他們溝通，讓他們看到我們價值的真正所在。這不僅僅是關於如何“討好”領導，而是關於如何理解並影響那些真正能夠驅動業績的“遊戲規則”。
评分我一直認為，工作中的成功，主要取決於個人的專業能力和勤奮程度。我埋頭苦乾，力求將每一項任務都做到極緻，相信隻要付齣足夠多的努力，業績自然會隨之而來。然而，現實卻常常給瞭我當頭一棒。我發現，即使我付齣瞭驚人的努力，也可能因為某個我不瞭解的“外部因素”而功虧一簣，那些看似與我工作內容無關的決策，卻可能直接影響到我的業績錶現。這種無力感，讓我一度對自己的工作方式産生瞭懷疑。我開始觀察那些在職場中如魚得水的人，他們似乎並不比我更“聰明”或者更“努力”，但卻總能獲得更好的機會和更高的認可。直到我讀到這本書，我纔意識到，原來業績的生成，遠比我之前想象的要復雜得多。這本書並沒有提供一些空泛的“雞湯”或者“技巧”，而是深刻地剖析瞭在職場中，誰纔是那個掌握著“遊戲規則”的關鍵決策者。它讓我明白，理解並影響這些決策者的思維模式、價值取嚮以及他們的“考量清單”，纔是真正驅動業績增長的關鍵。它讓我看到瞭，除瞭埋頭苦乾，還有一種更高級的“工作方法”，那就是學會與那些能夠決定你業績的人“對話”，並讓他們看到你真正的價值。
评分我一直以來都覺得自己是那種“默默耕耘”的類型，踏實肯乾，把所有精力都放在把手頭的工作做到極緻。理論上，業績的提升應該是水到渠成的事情。然而，現實往往給瞭我一個又一個的耳光，我發現自己的努力似乎總是在某個看不見的環節卡住瞭，無法真正轉化為令人滿意的業績增長。這種挫敗感，尤其是在團隊中，看著一些同事似乎並沒有我這麼“拼”，但卻總能拿到更好的項目，得到更多的資源，甚至在晉升的道路上遙遙領先，讓我陷入瞭深深的睏惑。我開始反思，是不是我理解業績的邏輯齣現瞭偏差？是不是除瞭埋頭苦乾，還有更深層次、更關鍵的因素在影響著最終的結果？我嘗試著去觀察、去學習，但總覺得隔靴搔癢，抓不住核心。直到我讀到這本書，纔恍然大悟，原來業績的生成，並非是一個簡單的因果關係，而是牽涉到一群復雜且極具影響力的人物，他們的每一次“選擇”都可能像蝴蝶效應一樣，悄無聲息地決定瞭我的命運。這本書就像一把鑰匙，開啓瞭我之前從未涉足過的領域，讓我開始審視那些隱藏在幕後，卻掌控著一切的關鍵力量。它不僅僅是關於如何“討好”領導，或者如何“錶演”給彆人看，而是深入剖析瞭在職場生態係統中，誰是真正的決策者，他們的動機是什麼，他們的考量維度有哪些，以及我們如何纔能在這個復雜的博弈中，有效地“被看見”，讓自己的價值得到應有的認可和轉化。
评分我嚮來不擅長“搞關係”，更彆提什麼“馭人術”瞭，在我看來，工作就應該迴歸到其本身，用實力說話，用結果證明一切。所以，當這本書的名字躍入眼簾時，我其實是帶著一絲抵觸和懷疑的。我擔心它會充斥著一些虛頭巴腦的技巧，教人如何去逢迎拍套，如何去玩弄權術。然而，當我翻開第一頁，我立刻被書中那種理性、深刻的分析所吸引。作者並沒有迴避職場中客觀存在的權力結構和人際互動，而是將其上升到瞭一種係統性的梳理。他並沒有教你如何去“操控”他人，而是強調瞭理解“他人”——特彆是那些掌握著決策權的人——的思維模式、價值判斷以及隱藏需求的重要性。這種“理解”不是錶麵的，而是深入到他們作為個體，在特定組織環境中，會如何進行權衡取捨，會關注哪些數據，會重視哪些敘事。這本書讓我明白，業績的達成，往往不是孤立的個人努力的綫性纍加，而是一個由一係列關鍵節點組成的“決策鏈”的結果。而我們，作為鏈條上的一個環節，如果不能理解並影響上遊的決策，或者不能讓自己的價值有效地傳遞給下遊的決策者，那麼再多的努力也可能付諸東流。它讓我開始重新思考“價值”的傳遞過程，以及如何讓自己的價值能夠被那些“對的人”準確地識彆和珍視，從而轉化為實際的業績成果。
评分我一直以來都將“努力工作”視為取得業績成功的唯一途徑。我認為，隻要我能全身心地投入到工作中，完成每一項任務，那麼我的業績自然會得到認可。然而，在現實的職場中，我常常會發現，即使我付齣瞭巨大的努力，也可能因為某些我無法理解的“原因”，而導緻我的業績錶現不盡如人意。這種睏惑，讓我一度懷疑自己是否誤解瞭“成功”的定義。我開始觀察那些在公司裏看起來“遊刃有餘”的同事，他們似乎並不比我更“拼命”，但卻總能獲得更好的機會和更高的評價。直到我閱讀瞭這本書，我纔明白，原來業績的增長，並非僅僅取決於個人的努力程度，而是與一係列“關鍵的決策”息息相關。這本書沒有提供那些浮於錶麵的“技巧”，而是以一種深刻的洞察力，為我剖析瞭在職場環境中，究竟是誰在掌握著這些“決定性”的權力。它讓我明白，理解並有效影響這些決策者的思維模式和價值判斷，纔是將個人努力轉化為實質業績的關鍵。這本書為我打開瞭一個全新的視角，讓我看到瞭職場背後更深層次的運作機製。
评分一直以來，我都以為隻要我把工作做到無可挑剔，領導自然會看見我的付齣，業績自然會自然而然地提升。所以，我總是專注於打磨自己的技術，提升自己的專業能力，期望通過硬實力來贏得認可。然而，現實卻常常告訴我，事情並沒有那麼簡單。即使我付齣瞭巨大的努力，提齣瞭很多有價值的建議，最終的決定權似乎總是在那些我並不十分瞭解的人手中，而他們的考量因素，往往也不是我最擅長的那些領域。這種無力感，讓我一度陷入瞭迷茫。這本書的齣現，就像為我打開瞭一扇全新的窗戶。它並沒有教我如何去“諂媚”或者“溜須拍馬”，而是非常係統地分析瞭在職場中，究竟是誰在真正地做齣那些影響業績的關鍵決策。它讓我看到瞭，那些決策背後，往往是多方利益的博弈，是信息不對稱的挑戰，是不同人對“成功”定義的不同解讀。這本書教會我，如何去識彆那些隱藏在幕後的“關鍵決策者”，如何去理解他們的“遊戲規則”，以及如何讓自己的工作成果，能夠以他們能夠理解和認可的方式呈現齣來。它不僅僅是提供瞭一些人際交往的技巧，更是提供瞭一種全新的視角，讓我能夠更清晰地認識到，業績的提升，不僅僅是靠自己的努力，更是要學會與那些擁有決策權的人“同頻共振”。
评分一直以來，我總以為隻要我把手頭的工作做到最好，業績自然就會水到渠成。然而，在現實的職場中，我常常感到一種無形的壁壘，無論我多麼努力，似乎總是在某個關鍵節點上功虧一簣，無法將自己的貢獻轉化為顯著的業績增長。這種睏惑，讓我開始質疑自己的工作方式，是不是我忽略瞭什麼更重要的東西？我觀察那些業績齣色的同事，發現他們似乎並不比我更“辛苦”，但卻總能獲得更多的資源和機會。我一度陷入瞭迷茫，不知道問題究竟齣在哪裏。直到我接觸到這本書，我纔恍然大悟。它並沒有教我如何去“奉承”或者“拍馬屁”，而是以一種非常理性、深入的方式，揭示瞭在職場中，誰纔是真正掌握著“遊戲規則”的關鍵人物。它讓我明白，業績的達成，並非僅僅是個人努力的綫性纍加，而是受到瞭一係列“決策”的影響。這本書就像一位經驗豐富的嚮導，帶領我穿越瞭那些之前我從未注意到的“盲區”，讓我開始理解，如何去識彆那些擁有決策權的人，如何去揣摩他們的心思，以及如何讓自己的工作成果，以一種能夠被他們理解和重視的方式呈現齣來，從而真正地推動業績的提升。
评分我一直堅信，隻要我把工作做得夠好，做到無可挑剔，那麼我的業績自然會水到渠成。我把所有的精力都投入到提升專業技能和完成工作指標上，認為這是唯一的成功之道。然而，現實卻常常給瞭我沉重的打擊。我發現，即使我付齣瞭巨大的努力，也可能因為一些我無法觸及的“決策”而導緻我的工作成果無法得到應有的重視，最終影響瞭我的業績。我開始反思，是不是我理解“業績”的方式太片麵瞭？是不是我忽略瞭某些更重要的“推動力”？我觀察那些在公司裏風生水起、業績突齣的人，他們似乎並不總是最勤奮或者最懂技術的人，但他們總能獲得更多的機會和資源。直到我讀到這本書，我纔恍然大悟。它並沒有教我如何去“錶演”或者“鑽營”，而是以一種非常理性和深刻的方式，為我揭示瞭在職場中，究竟是誰在掌握著那些能夠直接影響你業績的“關鍵決策”。它讓我明白，理解並影響這些決策者的想法，讓他們看到你價值所在，纔是將個人努力轉化為實質業績的根本。
评分從小到大，我都被教育要“腳踏實地，一步一個腳印”，要靠自己的雙手打拼，用實力說話。在我的認知裏，隻要把自己的本職工作做好，把交給我的任務完成得漂亮，那麼我的業績自然會有所體現。然而，在真實的職場環境中，我卻常常感到一種深深的挫敗感。我發現，即便我付齣瞭百分之兩百的努力，也可能因為一些我無法控製的“外部因素”而導緻業績停滯不前，甚至齣現下滑。我開始思考，是不是我的“實力”並沒有被正確地評估，或者，是不是我忽略瞭某些比“實力”本身更重要的東西？我觀察那些在公司裏如魚得水、業績斐然的同事，他們似乎並不總是最懂技術或者最勤奮的人，但他們總能獲得更多的資源和關注。直到我讀到這本書，我纔意識到，原來業績的達成，並非是一個單純的“個人努力”到“業績成果”的綫性過程，而是背後有一係列隱形的“決策”在起作用。這本書就像一位經驗豐富的嚮導，為我揭示瞭那些隱藏在幕後的“關鍵決策者”，他們的思考邏輯，他們的評判標準，以及我們如何纔能在這個復雜的生態係統中，讓自己被“看見”，讓自己的價值得到更有效的轉化，最終轉化為令人滿意的業績。
评分我一直以來都信奉“實力至上”的原則，認為隻要我把工作做得足夠齣色，業績自然會隨之而來。我把大部分時間和精力都花在瞭打磨自己的專業技能和執行力上，期待用硬實力徵服一切。然而，在真實的職場環境中，我常常會遭遇一種無形的“天花闆”，無論我多麼努力，業績的提升似乎總是受阻，無法達到我理想中的高度。我開始感到睏惑，為什麼我的付齣沒有得到相應的迴報？我觀察那些業績錶現齣色的人，他們似乎並不總是比我更“拼命”，但卻能獲得更多的機會和認可。直到我接觸到這本書，我纔意識到，原來業績的生成，遠比我想象的要復雜得多。這本書並沒有提供一些空洞的“成功學”雞湯，而是以一種非常深刻的洞察力，為我剖析瞭在職場中，究竟是誰在幕後掌握著那些至關重要的“決策權”。它讓我明白，理解這些決策者的思維方式、他們的核心關切，以及如何讓他們看到你的價值，纔是真正將個人努力轉化為可觀業績的關鍵。這本書為我打開瞭一扇新的大門，讓我看到瞭職場運作更深層麵的邏輯。
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